Cómo consolidar la estrategia correcta para tu empresa

Todo negocio requiere evaluación constante e identificación de estrategia. ¿Se están aprovechando todas las vías disponibles? ¿Existe una optimización de los recursos?

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Trazar un camino a seguir es sólo el punto de partida; la verdadera batalla reside en el análisis permanente. Las circunstancias cambian y las oportunidades no pueden controlarse, pero la visión ha de ser constante y las acciones deben seguir una ruta clara. Fortalecer la estrategia de la empresa significa consolidar el valor añadido que se le ofrece al cliente, estableciendo una línea de trabajo acotada que asegure la viabilidad del plan. Descubramos una serie de preguntas clave para determinar la coherencia de las acciones estratégicas.

Las cuestiones imprescindibles

Existen ciertas preguntas inevitables, a las que un gerente debe contestar de manera específica. Limitarse a tres respuestas por interrogante ayuda a entender si se tienen argumentos suficientes para los aspectos importantes, y si estas ideas se corresponden con la realidad.

• ¿Cuáles son los objetivos? Qué se persigue, de qué manera, y qué se ofrece con ello.
• ¿Cómo se mide el éxito de las acciones? Se definen cuándo los resultados son acertados.
• ¿Quién es el cliente-tipo? Conviene escapar de las abstracciones al describirlos.
• ¿Qué necesidades del cliente se pretenden satisfacer? Se deben obviar los deseos propios.
• ¿Qué beneficios se le dan al cliente? Más allá del precio, qué empuja la decisión del cliente.
• ¿Quiénes son los competidores? Segmento, trayectoria, canal, comprador, visión.
• ¿Qué diferencia a la empresa? Qué se tiene de único, y hasta qué punto es determinante.

El test de segmento

En cada mercado puede trazarse una segmentación, normalmente en base a patrones de consumo y modelos de producción y/o venta. Aislar un segmento específico e intentar analizar el rol de la empresa en el mismo, es uno de los fundamentos básicos para averiguar qué funciona y qué necesita trabajarse. Si la empresa puede responder afirmativamente a seis o más preguntas, el segmento está siendo desarrollado adecuadamente:

1. La marca está posicionada. Esto es, la empresa es reconocida en el segmento, tiene un papel importante en los primeros puestos, los clientes la aceptan y existe expectativa.
2. Los mercados están desarrollados. Se ha trabajado en todas las áreas, aunque no todas ellas funcionen de manera óptima. Hay resultados en base al trabajo hecho.
3. Los canales de venta están abiertos y bien definidos. Se cuenta con la red adecuada, se ha demostrado que es posible hacerlo de esa manera, y existe un protocolo ya trazado.
4. El conocimiento existe. Se entiende el producto, tiene valor por sí mismo, se sabe cómo crear una estructura a su alrededor, y se comprende al usuario.
5. Los productos se venden de manera aceptable. Si bien siempre se buscan números mejores, los que se han alcanzado pueden considerarse óptimos.
6. Los clientes vuelven. El que ha comprado, ha quedo satisfecho y vuelve a comprar. Se habla bien de la marca y del servicio. La fidelización es un hecho cuantificable en los libros.
7. Los recursos disponibles son suficientes. Más allá de que se necesiten más, los que hay son capaces de llevar a cabo el proceso, llegando a buen puerto, y sin grandes fisuras.
8. El portafolio o catálogo de producto no tiene grandes dunas. Se dan respuestas correctas a lo que el cliente pide; hay un producto para cada aplicación.
9. Se espera un crecimiento relevante. Quizá no masivo, si el segmento no es tan grande, pero ha crecido anteriormente y todo indica que seguirá ampliándose en el futuro.
10. Se puede vencer a los competidores. Cuando existe una comparativa directa, el producto resiste ante el cliente; el servicio que se da está al nivel esperado por el comprador.
11. El segmento no está saturado por la oferta. No hay tanto producto y tanta marca como para crear confusión en el cliente. La marca es capaz de crearse un espacio.
12. La cuota de mercado alcanzable es grande. En base a datos fiables, se puede conseguir un volumen de mercado lo suficientemente rentable.

Optimizando las acciones

Aumentar las ventas no es sencillo, pero suele ser la consecuencia de un trabajo previo organizado. Optimización significa atención a lo que ocurre, estructuración sostenible, y pilares sólidos. Estos grandes pilares han de ser, al menos, cuatro: Liderazgo planificado, Implementación estratégica, Desarrollo de mercado y Soporte proactivo. El primero y el último pueden parecer saludables, pero es raro no encontrar fisuras. Los pilares intermedios están habitualmente mucho más descuidados; desarrollarlos es lo que marca la diferencia.

En cuanto al liderazgo, ¿son los roles consecuentes con el talento de los empleados, y están estos alineados con una visión clara, en el que la planificación está validada por los resultados? En cuanto a la implementación, ¿se sabe quién toma las decisiones en el mercado, con una predicción de ventas lo suficientemente precisa, bajo una estructura de precios estable? En cuanto al desarrollo, ¿se vende lo que se tiene en inventario, se generan nuevos clientes, se analizan los puntos débiles? Y en cuanto a soporte, ¿funcionan los diferentes departamentos, los tiempos de producción y entrega son adecuados, y se da un buen servicio posventa?

Dedicar el tiempo necesario

Los fallos en la estrategia de una empresa tienen un claro responsable: la falta de tiempo. Priorizar es sobrevivir, pero toda empresa debería aspirar a progresar, no a subsistir. Mejorar la estrategia significa asignar tiempo a la pausa, al análisis reflexivo. Nunca es una tarea a corto plazo, sino un trabajo continuo que requiere mucha investigación. Los datos existentes permiten trazar guías para el futuro, si las personas al mando son capaces de extraer lo esencial para dinamizar lo accesorio.

Una empresa nunca debería dejar de aprender de manera inteligente. El riesgo en las decisiones también ha de ser medido, evaluado y dirigido. Contar con una estrategia realista fomenta un pensamiento coherente en cada decisión que se toma, reduciendo la subjetividad para favorecer hábitos de empresa saludables y coordinados. Esforzarse en planificar tiene resultados comprobados: la improvisación es mucho más útil cuando se encaja en un contexto.

*Autor: Ben Díaz es Global Product Manager para el fabricante danés SGM Light y Diseñador de Iluminación. En sus más de veinte años de experiencia, ha trabajado en 28 países de 4 continentes con una importante presencia en el entorno formativo. Muchas de sus publicaciones, vídeos educativos y webinars están disponibles en su web bendiazlightingdesigner.wordpress.com