Planificar es bueno para la salud de la empresa
Planificar es bueno para la salud de la empresa
Tanto en las grandes empresas como en las tiendas de pequeño porte, los dirigentes tienen como objetivo esencial mejorar la performance operativa; promover, siempre que sea posible, una reestructuración del modelo de gestión, e invertir regularmente en la capacitación del capital humano.
Pero la realidad ha demostrado que el esfuerzo emprendido en el nivel estratégico de decisión no siempre se propaga al nivel táctico.
Si les preguntamos a los gerentes acerca del contenido que una planificación estratégica debería tener, obtendremos respuestas muy diversas. Aquellos que están relacionados con el área financiera pondrán la necesidad en crear indicadores financieros para monitorear las operaciones. El área operativa centrará su enfoque en programas de mejoramiento de la calidad y productividad, mientras que marketing dirigirá sus esfuerzos hacia el mercado.
En realidad, cada uno abordará, de forma aislada, los aspectos que más influyen en sus áreas de acción. Mientras tanto, ninguno de ellos habrá alineado sus necesidades con la visión estratégica de la dirección, caminando así de forma disociada, con objetivos individuales.
Evaluar los escenarios
La forma de hacer negocios está en constante mutación, pero no siempre existe la percepción de esos cambios. Cabe a los líderes conducir el proceso de planificación en los establecimientos, las organizaciones con el fin de desarrollar un sentido de dirección acerca del rumbo que se pretende dar a la tienda o fábrica.
La elaboración de una planificación no sigue una fórmula universal única, ni un derrotero específico. Depende, básicamente, del agregado de informaciones relevantes sobre el mercado, sus tendencias, escenarios probables, riesgos involucrados, y oportunidades, todo esto aliado a un conocimiento intrínseco sobre cuales competencias la empresa necesitará desarrollar para competir en este mercado.
Calidad en la atención al cliente; diversidad de productos y precios para atender variados perfiles de consumidores; inserción de la tecnología y recursos de medios para divulgación y marketing, son tendencias fundamentales para crecer en el mercado minorista. Pero, para eso, es necesario arriesgar y planificar.
Están también las cuestiones del escenario externo. Toda empresa lidia de algún modo con la falta de certezas. Sin embargo, normalmente, este tema no se aborda en forma adecuada en la formulación de la estrategia. Es común planificar el futuro como una proyección del pasado acrecentado con una dosis de previsibilidad. En general, se subestima la probabilidad de aquellos cambios que puedan alterar la ventaja competitiva de una empresa.
Conforme a ello, el escenario interno ofrece otras fuentes de información importantes relacionadas con las competencias de la organización, en particular personas, experiencias y tecnología. ¿Cuál será la respuesta que la organización dará en un probable cambio de rumbo? En ese caso, el conocimiento sobre las competencias esenciales y los gaps existentes entre el modelo actual de gestión y el modelo futuro nos dirán cual es la necesidad de intervención que debe efectuarse para desarrollar las habilidades requeridas para competir en el mercado.