Consejos para una buena integración después de una fusión o adquisición
Éste es un paso que posibilita el crecimiento de una empresa, sin embargo aquí hay algunos consejos para evitar problemas.
*Por Valmir Colodrão. CEO de Praxio, empresa de tecnología especializada en la cadena de transporte y logística.
¿Los negocios van bien en tu empresa? Esto puede significar que es hora de dar un nuevo paso: fusión o adquisición. Ya sea incorporando otra empresa o vendiendo una parte de tu compañía, esta nueva etapa puede beneficiar a los negocios.
Crecer, aumentar la experiencia a través de talentos agregados y hasta “morder” una nueva cuota de mercado son las principales ventajas. Pero es necesario, también, tomar algunos cuidados para que el tiro no salga por la culata. Pequeñas y medianas empresas tradicionalmente familiares, o que tienen sólo un dueño, necesitan prepararse para la convivencia con otros socios.
Además del aporte financiero y de soluciones para eventuales problemas de una empresa en expansión, es necesario “abrir la mente” para lidiar con otra cultura corporativa y diferentes perfiles de liderazgo. Éste y otros factores deben ser analizados inclusive antes de la fusión o adquisición, para evitar conflictos inconciliables.
¿Cuál sería el primer paso?
Entender cada compañía en profundidad. Cuanto más completo el análisis de la empresa, mejor. Es necesario comprender estructura, diferenciales competitivos, público objetivo, competidores y dónde es posible tener sinergia. Es necesario evaluar cómo la fusión impactará las operaciones y cómo se hará la integración, pues pueden surgir temas delicados, como recortes.
¿Qué significa evaluar los espacios de gestión?
El mejor modelo de gestión es el que traerá más resultados a largo plazo y, en general, es posible incorporar las mejores prácticas a cada lado. Uno de los factores más importantes a tener en cuenta es el objetivo de la adquisición: ¿la empresa es líder de ventas en el segmento? ¿Incorporará nuevas tecnologías? ¿Eliminará a la competencia? A partir de ahí, es posible establecer la planificación de ejecución de la fusión, con un cambio eventual o redistribución de talentos y recursos.
¿Y las personas que trabajan en nuestro negocio?
Los procesos de fusión e incorporación generan miedo y ansiedad, que a su vez traen resistencia y un clima de poca o ninguna colaboración. La mejor manera de abordar este problema es involucrar a las personas cuanto antes en el proceso, de forma transparente, minimizando la posibilidad de rumores e inestabilidad emocional en los involucrados. El liderazgo de los gestores es imprescindible: ellos serán los responsables de recibir e integrar nuevos talentos, transmitir mensajes claros sobre cambios de paradigmas de gestión, neutralizar potenciales conflictos y trabajar con la reducción de daños en puntos más delicados, como elegir quién debe salir cuando haya duplicidad de cargos, y si es necesario hacer recorte de personal.
¿Qué podemos hacer sobre el choque cultural?
Las transformaciones serán muchas: de cultura corporativa, a veces de dirección, de liderazgo, de forma de trabajar. Para que el proceso sea lo menos traumático posible, los gestores de cada departamento deben elaborar un plan de transición que identifique los puntos de conflicto, insatisfacción y cómo superarlos. Si el potencial de conflictos es muy grande, hay que planificar cambios por etapas, para que las personas tengan tiempo para asimilar a los nuevos colegas, metodologías diferentes, nuevas tecnologías y procesos. Invierte en entrenamiento y crea oportunidades de integración entre áreas y la empresa en su conjunto.
¿Es importante fortalecer la cultura corporativa?
¡Sí! Una cultura corporativa sólida ayuda en la fluidez de las rutinas y funciona como una “liga” que armoniza a los colaboradores alrededor de un objetivo único. No es algo que se construye de la noche a la mañana, y hay que invertir en comunicación para que los valores deseados sean efectivamente establecidos. Las fusiones son complejas por naturaleza, por lo que nos corresponde a nosotros, gestores, mirar a las personas y los procesos para extraer lo mejor de ellos, con el menor impacto y la mayor satisfacción de todos los involucrados. Al final, más que tener un “sostén”, necesitamos identificarnos con un propósito en lo que hacemos dentro del horario comercial.