El rol del contador en los asuntos patrimoniales
El rol del contador en los asuntos patrimoniales
Muchas veces, el contador o la contadora es la persona de confianza de un empresario o de un comerciante. Por su proximidad con la realidad económica y financiera de su cliente, por su conocimiento de cuestiones patrimoniales que muchas veces se mantienen en reserva, el contador puede, al mismo tiempo, estar muy cerca del que desea planificar y conservar la objetividad necesaria para ayudarlo a adoptar las decisiones correctas, especialmente en el campo patrimonial: constitución de sociedades, compra de determinado tipo de activos, venta de otros que simplifiquen la composición del patrimonio.
Juan era el hombre de confianza de Lamitex S.A. Después de veinte años de ser el contador de la empresa, sumaba a sus conocimientos técnicos el contacto personal con cada uno de los socios y de sus familias.
Desde hacía tiempo, venía pensando -objetivamente- que era hora de plantear un diálogo sobre la sucesión de la dirigencia empresaria, sobre el traspaso gradual de las decisiones de una generación a otra.
Y esto era así, porque los socios habían ido envejeciendo (al igual que él mismo… ¡cómo pasaban los años!) y porque la solidez económica de la empresa los hacía menos dependientes de cada nuevo éxito. El tema lo preocupaba: los dos hijos varones de Santini Luppe -uno de los socios- parecían absolutamente ajenos a la actividad, en tanto que la hija menor, economista, residía en el extranjero y no había indicios de que quisiese regresar.
Sandy Gueventter -la segunda socia- tenía una única hija que, sí, se mostraba interesada en la empresa, sólo que su formación se había centrado en otros campos: era profesora en Historia. Por eso, sólo podría asumir responsabilidades en la empresa luego de un entrenamiento intensivo.
Pero lo que no tenía arreglo era la relación de Carrizo -el tercer socio- con el hijo de su primer matrimonio. Pese a que Hugo pretendía colaborar con su padre, éste no le daba lugar, porque estaba convencido de que el joven concurría a la empresa enviado por su madre, para espiarlo. Los mellizos de su segundo matrimonio, de cuatro años de edad, estaban lejos de poder continuar con la tarea de su padre en la empresa.
Un día, se produjo la oportunidad que Ronnie esperaba: se reunieron los tres socios para analizar la posibilidad de obtener un crédito muy importante para expandir la fábrica y comprar nuevas maquinarias. En ese momento, Ronnie los invitó a que pensaran para qué se endeudarían otra vez, para qué iniciarían, a su edad, un nuevo periodo de sacrificios. "Desde mi óptica", dijo, "no veo muchas posibilidades de que la empresa sobreviva a la generación de ustedes."
El comentario los dejó sin palabras. Pero él -después de veinte años de compartir balances, proyectos y cafés -no era hombre de andar pidiendo permiso. Ya que estaba, les propuso que pensaran qué sucedería si alguno de ellos fallecía repentinamente o quedaba incapacitado para trabajar. ¿Quién lo continuaría en la empresa, qué daño podía generar esa situación a la familia o a los demás socios…?
Tras todas esas preguntas sobrevino un largo silencio. Pero, por suerte, Ronnie tampoco era hombre de andar pidiendo perdón. Los invitó a que reflexionaran sobre todo lo conversado, a que iniciaran debates entre los socios, con la participación de un experto en planificación sucesoria, tanto en el ámbito de Lamitex como en el orden individual.
De pronto, instaló en la empresa la idea de que, para poder seguir creciendo, era imprescindible contar con bases muy sólidas y prever, incluso, calamidades eventuales como una muerte súbita o una enfermedad que los inhabilitara, del mismo modo que, cada vez que había que analizar una inversión, juntos incorporaban como variable una eventual devaluación o un proceso recesivo.