Tener éxito con la empresa familiar
Tener éxito con la empresa familiar
Mucho se escribió en los últimos años acerca de la empresa de familia como una organización valiosa que permite un exitoso desarrollo. Hay consultores – cada vez más y de excelente nivel- que se presentan como especialistas en empresas de familia. Se celebran congresos y encuentros de empresarios familiares y sus asesores y la empresa de familia ha cobrado un prestigio que parece difícil cuestionar.
Sin embargo, nosotros advertimos: no todo es color de rosa en la empresa de familia. Y vamos más lejos: No siempre la empresa de familia es una organización deseada por quienes la integran o integrarán; no siempre las empresas de familia tienen buen pronóstico; no siempre, la empresa de familia es una organización que vale la pena preservar.
Por eso, nuestro abordaje profesional se basa en la Planificación Patrimonial y Sucesoria en Empresa y Familia como método adecuado para diagnosticar la situación presente y adoptar los mecanismos necesarios para privilegiar la solidez de la empresa, por una parte, y la unión y felicidad de los miembros de la familia, por otra, lo que no necesariamente va de la mano.
La diferencia con el abordaje de otros asesores no es menor: para muchos, su cliente es la empresa de familia. Y, naturalmente, todo asesor desea que su cliente perdure. Un poco como el médico que, en cumplimiento del juramento hipocrático, hace esfuerzos denodados para mantener a alguien con vida, sin preguntarse por la calidad de esa vida que sostiene.
Para nosotros, el cliente es la persona que integra una familia y está involucrada con una empresa. Pero, como primera medida, se permite revisar cuáles son las condiciones necesarias para el éxito en los dos ámbitos. Y ello implica contar con la libertad necesaria para entender que, si la empresa de familia perdura, es porque se hacen las cosas bien y hay valores para preservar y no porque hay que seguir una tradición que, a veces, se convierte en maldición.
Por lo tanto, concebimos a la empresa de familia como un ámbito de libertad para el crecimiento de sus integrantes y no como una jaula de oro con el destino de perdurar a cualquier costo.
A veces, no conviene continuar
Que una empresa de familia se divida o se venda no tiene por qué ser visto como un fracaso. En algunos casos, es la mejor estrategia de salida para preservar la felicidad de los miembros de la familia y la continuidad de la empresa.
Otras son las situaciones penosas:
– Que los miembros de la familia se enemisten definitivamente por no poder diferenciar entre un ámbito y el otro.
– Que algún hijo se sienta desplazado en el cariño familiar porque no sigue el destino fijado para él.
– Que la empresa no pueda actualizarse porque es tan fuerte la tradición y el peso de los mayores que no hay espacio para innovar.
– Que se produzcan conflictos patrimoniales porque no existen en la familia bienes suficientes para que los hijos que están fuera de la empresa reciban lo que legalmente les corresponde.
– Que los integrantes de la familia tengan expectativas desmesuradas respecto de su futuro en la empresa.
– Y, lo que es realmente patético, que una empresa que nunca fue concebida como empresa de familia, termine convirtiéndose en tal, no por vocación sino por fuerza de los hechos. Por ejemplo, porque alguien no toma en vida los recaudos pertinentes y termina heredado por hijos de diversos matrimonios y por el cónyuge, todos enemistados entre sí, pero “unidos” por esa empresa respecto de la cual no se planificó lo suficiente.
En nuestro enfoque, analizar profundamente las características de la empresa y la de los integrantes de la familia, permite elaborar soluciones sólidas y perdurables.
Al partir de la base de que la empresa de familia no es una organización que está en la naturaleza como algo incuestionable sino que es el producto de una evolución humana, cada uno de sus integrantes puede gozar de la libertad necesaria para participar en la construcción de una estructura compatible con sus deseos y necesidades y, por lo tanto, para que aporte a su felicidad y a la de su familia.
Veamos algunas preguntas básicas que todo aquel que participa en una empresa de familia se tiene que realizar para saber dónde está parado y cuál es la proyección de esa empresa, más allá del día a día:
– ¿Existe vocación, en los miembros de la próxima generación, de hacerse cargo íntegramente de la empresa en un reemplazo total de las funciones de los actuales directivos?
– ¿Hay algo que se pueda hacer para mejorar la calidad de la participación de los miembros de la familia en la empresa?
– ¿Sería conveniente pensar en profesionalizar la empresa?
– ¿Cómo entrenamos a los integrantes de la familia para que sean buenos administradores del capital sin necesariamente trabajar en la empresa?
– ¿El capital es lo suficientemente significativo como para que haya que plantearse alternativas que mejoren al máximo posible el rendimiento de las empresas sin que ello dependa de la capacidad, el talento, la vocación o la dedicación de los miembros de la familia?
– ¿Están divididos los roles de empleado, funcionario, asesor, director, por parte de los miembros de la familia?
– ¿Existe alguna instancia familiar (como el consejo de familia) para aquellos que no están en el día a día de la empresa?
– Y si yo muriera, ¿me gustaría que mi familia continuara en la empresa? ¿Cómo puedo lograrlo?
– ¿Y si no quisiera que mi familia continuara en la empresa? ¿Cuáles son las posibles estrategias de salida?
– ¿Puedo conversar todos estos temas con mis socios?
Desde ya, responder honestamente a estas preguntas va a dar como resultado el deseo de profundizar en los mecanismos para preservar la empresa de familia y hacerla crecer o, por el contrario, para darse la libertad de pensar un futuro en el que cada cual se desarrolle de manera autónoma, entendiendo que la empresa puede ser el trampolín para un futuro diferente.
Recién cuando estas preguntas estén contestadas, será posible pensar en los mecanismos (protocolo familiar, partición del patrimonio y/o la empresa, sindicación de acciones, pacto de buy and sell agreement, instauración de un consejo de familia, fideicomiso productivo, etc.) que mejor reflejen la estrategia adecuada para esa familia o esa empresa.