Gestión

Music Tribe planea ser una empresa de capital abierto

Published

6 años ago

27/01/2020

Redacción

Hace unos días, Uli Behringer, CEO del grupo Music Tribe, anunció en su cuenta de LinkedIn que la compañía está pensando en el proceso de Oferta Pública Inicial (OPI). Compruébelo.

Según las definiciones que se pueden encontrar en Internet, la Oferta Pública Inicial (o IPO, por su nombre en inglés, Initial Public Offering) es un tipo de oferta pública en la que las acciones de una empresa se venden al público en general en una bolsa de valores por primera vez. Es decir, es el proceso por el cual una empresa se convierte en una empresa que cotiza en la bolsa.

Esto es lo que la compañía holding Music Tribe, propietaria de las marcas Midas, Klark Teknik, Behringer, Turbosound, Lab.gruppen y otros, está pensando en hacer. Además de buscar nuevos empleados para todas las áreas de su empresa.

¿El motivo? Uli Behringer, CEO de Music Tribe, explica:

Alineados con nuestra visión de “obsesión por el cliente” y apoyando nuestro misión “We Empower. You Create”, creemos fundamentalmente que Music Tribe es propiedad de nuestros clientes y que solo actuamos como custodios de sus fondos”.

“¿No sería más emocionante si nuestros clientes y Tribers (empleados) tuvieran la capacidad de realmente poseer una parte de Music Tribe?”

La idea de la compañía es hacer una IPO “digital”. “En línea con nuestra obsesión digital, creemos en una “cotización en la bolsa de valores digital”. Al crear una organización totalmente digital y automatizada que nos permita incorporar digitalmente todos los requisitos de cumplimiento, proporcionaremos a los accionistas y a las agencias gubernamentales paneles de rendimiento en tiempo real para garantizar la total transparencia”, dijo. ¿Qué piensa usted lector, comerciante y usuario?

Vea la declaración oficial de Uli aquí:

Muchas compañías deciden hacer una cotización pública en beneficio de los accionistas. Aunque terminamos 2019 con ingresos récord de todos los tiempos, resultados financieros y posición de efectivo, no creemos en el valor para los accionistas ni en los dividendos, ya que estamos invirtiendo todo lo que hemos ganado.
Entonces, ¿por qué consideraríamos una IPO?

En línea con nuestra visión de “obsesión con el cliente” y apoyando nuestra misión “We Empower. You Create”, creemos fundamentalmente que Music Tribe es propiedad de nuestros clientes y que solo actuamos como custodios de sus fondos. Los clientes seguirán siendo leales si les brindamos servicios incansables y continuos que cambian la vida y que realmente exceden sus deseos y expectativas.

¿Qué sería más emocionante si nuestros clientes y Tribers (empleados) tuvieran la capacidad de poseer una parte de Music Tribe? ¿Qué sería más empoderador para las personas que invertir, poseer acciones y responsabilizar a nuestros líderes, incluyéndome a mí?

¿Por qué planeamos una IPO “digital”?

Las listas típicas requieren una enorme cantidad de trabajo de cumplimiento y, al mismo tiempo, absorben grandes cantidades de recursos de gestión, potencialmente desperdiciando tiempo valioso y fondos que deberían usarse para atender a nuestros clientes.

De acuerdo con nuestra obsesión digital, creemos en una “lista digital”. Al crear una organización totalmente digital y automatizada que nos permita incorporar digitalmente todos los requisitos de cumplimiento, proporcionaremos a los accionistas y agencias gubernamentales informes de rendimiento en tiempo real para garantizar la total transparencia.

Actualmente estamos construyendo una infraestructura digital basada en datos con la ayuda de Microsoft y otros socios altamente competentes y centrados en el cliente. Solo cuando se logre este estado de preparación digital consideraremos la lista.

Por qué los clientes son lo primero, los empleados lo segundo y los líderes lo último

El viaje hacia una organización obsesionada con el cliente no es una “transformación”, es, de hecho, un proceso altamente perturbador y volátil. Esto significa desafiar una organización de arriba hacia abajo y dirigida por los accionistas, invirtiendo la pirámide de una sola vez, es desafiante y requiere una comunicación, inclusión y colaboración claras. ¡También nos exige desafiar todo lo que hacemos, enfocándonos en las experiencias de los clientes! Entendemos el potencial de sacrificar las ganancias a corto plazo para obtener beneficios, lealtad y sostenibilidad a largo plazo.

Creemos que construir una organización orientada a objetivos permitirá a nuestros Tribers poder hacer cosas increíbles y significativas, tanto profesional como personalmente. Crear una organización totalmente alineada con la Visión y la Obsesión del Cliente significa una revisión completa de nuestros métodos y formas de pensar actuales.

Reconocemos y estamos extremadamente orgullosos de los notables esfuerzos de nuestros Tribers. En última instancia, nuestro desempeño será juzgado por nuestros clientes y estamos comprometidos a atraer, desarrollar y recompensar al mejor talento disponible para ofrecer una organización compuesta solo por Tribers obsesionados por los clientes.

¿Por qué estamos contratando 1000x líderes obsesionados por los clientes y el mundo digital?

“Operaciones” es el impedimento para llegar a una organización obsesionada con el cliente. Por qué las tareas operativas repetitivas le impiden pasar tiempo con sus clientes necesarios para innovar conjuntamente y proporcionar servicios útiles. Nuestro objetivo es eliminar completamente todas las tareas operativas por medios digitales o externalizarlas con el objetivo de convertirnos en una Music Tribe totalmente estratégica, impulsada por la innovación conjunta, la interrupción y la entrega al cliente.

Este cambio radical requiere líderes altamente motivados, obsesionados por el cliente, obsesionados por la colaboración y obsesionados por lo digital. Actualmente estamos buscando líderes excepcionales en todas las áreas, como recursos humanos (CHRO), marketing (CMO), cadena de suministro (VP), compras (CPO), digital (CDO), excelencia empresarial (Lean) y muchos más. Estamos buscando personas sobresalientes con habilidades “4E + 1P”, talentos que provienen predominantemente de compañías altamente digitales y Fortune 500.

Si desea ayudar a crear una organización obsesionada por los clientes que el mundo nunca había visto antes y dejar un legado profundo, póngase en contacto.

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Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

3 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

3 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.