Cómo Yamaha Music logró crecer y conquistar la fidelidad de sus distribuidores en Argentina. 

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Quien transita por la calle Viamonte al 1100, en pleno centro de Buenos Aires, no encuentra como sustraer su atención del imponente y tradicional Teatro Colón. Frente a esa gloria histórica, en el segundo piso de un modesto edificio de oficinas, en un contrafrente casi oculto, está el cuartel general de Yamaha Music Argentina, una de las muchas filiales en el mundo del fabricante japonés de instrumentos musicales.

Una puerta de vidrio el nombre de la empresa en letras mayúsculas blancas, tan sencillas como el lugar, separa el pasillo exterior del corazón de la empresa, asociada por muchos a las conocidas motocicletas aunque para otros, se trate de la referencia máxima en instrumentos musicales. Los grandes no se miden solamente por su tamaño, sino también por sus acciones. Y Yamaha Music es gigantesca porque actúa como tal.

“Somos una empresa con presencia global en el mundo de la música, y con una estrategia global, lo que no es algo común a una compañía de instrumentos musicales”, afirma Roberto Moure, quien comanda la sucursal argentina de Yamaha Music. “Yamaha es la única compañía que fabrica completamente, todo el espectro de instrumento musicales, desde un violín hasta timbales, pasando por pianos de cola, o sea todo”, agrega.

Los números comprueban que Yamaha tiene, de hecho, proporciones mega. En su último año fiscal -de abril de 2006 a abril de 2007- Yamaha Instrumentos Musicales y Productos de Audio Profesional obtuvo 4,2 mil millones de dólares en ventas en todo el mundo. De este total, 2,5 mil millones de dólares, se obtuvieron sólo a través de la venta de instrumentos musicales. Aunque América Latina sea la región con menor participación en el mercado total de Yamaha, igualmente tuvo un importante crecimiento dentro del grupo de países opuestos al grupo que siempre crece (formado por Japón, China, Europa y América del Norte): el 5,5%.

En Argentina, el trabajo de Yamaha está apoyado en una muy sólida cadena de 200 distribuidores independientes que compran los productos importados de las fábricas norteamericanas y asiáticas y los revenden en el mercado local. La excelente relación entre marca y distribución rinde sus frutos en el resultado de ventas: 4,5 millones de dólares en el último año fiscal y una proyección de crecimiento del 15% para 2007. “En pesos, hace tres años que vamos teniendo nuestro mejor año de la historia de Yamaha Argentina. Hablando en términos de moneda constante en peso, nuestra facturación es casi el doble de la de antes de la crisis”, afirma Moure.

La crisis a que se refiere Moure podría haber generado un agujero en las cuentas del gigante Yamaha. La devaluación del peso argentino frente al dólar, la mayor de la historia económica argentina, derrumbó a muchos de los grandes conglomerados empresariales que no lograron reestructurarse para sobrevivir a las pérdidas incalculables, provocadas por la triplicación del costo del dólar, a fines del 2001. Sin embargo, para Yamaha la crisis sirvió para consolidar su relación con la cadena de distribuidores. “Tomamos la decisión estratégica de mantener el valor de los productos en pesos con el objetivo exclusivo de ayudar a los distribuidores a que sobrevivieran a la crisis”, cuenta Moure.

En el mercado musical argentino no es raro escuchar a un comerciante recordar que Yamaha fue una de las poquísimas empresas que supo apoyar su cadena de distribución en los momentos más difíciles de la crisis. “Nosotros nos desarrollamos conjuntamente con nuestros distribuidores. ¿Esto que significa? Que Yamaha no es una compañía que pretenda desarrollarse a costa de sus distribuidores. Tenemos una fuerte cadena de distribución porque consideramos que son ellos quienes tienen que tener el vínculo con la comunidad local donde trabajan, con las autoridades, con los colegios”, explica Moure.

Música & Mercado estuvo en el bunker de Yamaha Music en Argentina y comprobó que los gigantes no se miden solo por el tamaño.

Música & Mercado: ¿Por qué Yamaha es tan grande?

Roberto Moure: Básicamente, una de las diferencias de Yamaha en relación a otras compañías es la estructura que hace que la empresa tenga una presencia global en el mundo de la música. Esta estrategia global no es común en una empresa de instrumentos musicales. Normalmente las empresas de instrumentos son empresas limitadas en su campo de acción. Yamaha es la única compañía que fabrica completamente todo el espectro de instrumentos musicales, desde un violín hasta timbales pasando por pianos de cola, por ejemplo.

M&M: ¿Y esto qué cambio genera?

RM: Eso le da a la compañía una visión distinta. Es decir, Yamaha no es una compañía cuya idea es vender más, pero tiene todo un desarrollo por detrás de eso. En el momento que decide venir a la Argentina, considera que en el país el mercado de la música no está lo suficientemente desarrollado. Acá no se estaba haciendo marketing. No se estaba creando la necesidad. Yamaha tiene toda una política respecto de como generar la necesidad de producto y acercar la gente a la música. En los países en que el Estado no cumple su función de formación, esto se pone crítico y aun en los países en donde el Estado cumple la función de cubrir el desarrollo de la enseñanza musical es necesario experimentar y llegar más allá. Este es un concepto básico de Yamaha.

M&M: Yamaha no fabrica en América Latina. Trabaja con distribuidores. ¿Cómo es la relación con ellos?

RM: Yamaha es una empresa que tiene una filosofía y una estrategia mucho más parecida a otro tipo de compañía que a las compañías del rubro musical. Por ejemplo, nosotros nos desarrollamos conjuntamente con nuestros distribuidores. ¿Esto que significa? Que Yamaha no es una compañía que pretenda desarrollarse a costa de sus distribuidores. Tenemos una fuerte cadena de distribución porque consideramos que son ellos quienes tienen que tener el vínculo con la comunidad local donde trabajan, con las autoridades, con los colegios. Yamaha considera que la empresa que no colabora con el desarrollo de la comunidad a la que pertenece, no puede tener éxito. Es decir, no podemos solamente extraer cosas de la comunidad sin colaborar con ella. Entonces formamos una fuerte cadena de distribuidores con un trabajo comunitario. Tratamos de formar a los distribuidores y por consiguiente damos nuestro corazón al grupo de distribución. Hacemos reuniones, invitamos economistas, le damos herramientas de trabajo, de marketing, de ventas, los formamos.

M&M: ¿Siendo una empresa que depende mucho de la importación, cómo sintió Yamaha la crisis argentina del 2001?

RM: En esta época, nosotros hacíamos de 4 a 6 reuniones anuales con los distribuidores y de antemano les brindamos información económica y de antemano pudimos prever la crisis, pudimos ayudarlos a desarrollar sus negocios previendo que la crisis se acercaba.

M&M: ¿Y cómo fue la relación con los distribuidores durante la crisis?

RM: Ya antes se fueron dando las señales de la crisis. Empezamos unos ocho meses antes con los avisos sobre el manejo de sus stocks, el valor de las mercaderías, los plazos de pago, etc. Después durante la crisis, Yamaha tomó una decisión estratégica que fue mantener el valor de sus productos en pesos con el objetivo exclusivo de ayudar a sus distribuidores a que sobrevivieran a la crisis.

M&M: ¿Considerando que la crisis provocó una devaluación del peso, Yamaha perdió mucho dinero entonces?

RM: Depende del punto de vista. Ganamos una cadena de distribución de absoluta fidelidad que sobrevivió a la crisis en parte por nuestra ayuda. Casi diría que fue una inversión. Lo que hicimos fue retroceder filas y formar un grupo muy estrecho de distribuidores con alto nivel de pertenencia en donde todos nos pusimos de acuerdo.

M&M: Yamaha llegó a tener 700 distribuidores en Argentina. Hoy son 200. ¿Por qué bajó tanto?

RM: Cuando el dólar estaba uno a uno, nuestros productos se podían vender en locales que hoy no pueden vender Yamaha. Esta fue la otra parte de la estrategia. Nosotros tuvimos que convertir nuestra estrategia de acuerdo a nuestro producto. Pasamos a tener un producto que valía cuatro veces más, entonces se redujo el número de distribuidores y con otra política. La crisis para nosotros duró no más de un año y medio, período en el cual lo que hicimos básicamente fue reforzar el concepto de los distribuidores de prepararse para mantener su negocio, capitalizarse, prepararse, desarrollarse. Relativamente rápido salimos de eso y nos quedamos con un grupo mucho más concreto y nutrido de distribuidores más profesionales y además aquellos que pueden manejar el producto con el valor que tiene hoy en el mercado, que no es el mismo de antes de la crisis.

M&M: ¿Financieramente cómo salió Yamaha?

RM: En pesos hace tres años que ya vamos teniendo nuestro mejor año en pesos de la historia. Si hablamos en términos de moneda constante en peso estamos casi cerca del doble de antes de la crisis. En el último año fiscal obtuvimos ganancia de 4,6 millones de dólares. Ahora si hablamos en valor constante dólares todavía no alcanzamos nuestro mejor año en dólares de antes de la crisis.

M&M: ¿Podemos proyectar que en 2007 se lo va a alcanzar?

RM: No creo. No es nuestra estrategia en este momento forzar las ventas. No pensamos una política de expansión gigantesca. Tendemos más a una base sustentable para el desarrollo del mercado musical.

M&M: ¿Piensan vender por Internet

RM: No nos interesa que se desarrolle el canal de ventas por Internet A nosotros nos interesa la herramienta como base formativa e informativa, Creemos que va en contra del desarrollo del mercado musical que es la simple oferta de un producto por precio. Y como dijimos al principio nuestro producto necesita de la educación y el desarrollo y la formación. Vender instrumentos musicales por Internet es convertirlo en un artículo masivo sin diferenciación. Nuestro producto es absolutamente lo contrario.

M&M: ¿Cómo evalúa la actual situación de Argentina?

RM: Tenemos un problema y una oportunidad: Al mismo tiempo que estamos sufriendo los efectos devastadores de la crisis en las generaciones de jóvenes, chicos, tenemos la oportunidad de contribuir a la formación de los jóvenes, podemos darles una salida laborar gracias a la música. ¿Como veo el desarrollo? Faltan políticas nacionales para el desarrollo de la enseñanza musical y ese es un problema no de este gobierno, sino que histórico. Argentina supo ser hace 40 años el país que lideró la utilización de la flauta dulce en la enseñanza musical y hoy está en uno de los últimos escalones en América Latina en el desarrollo de enseñanzas. Nosotros vendemos un producto de necesidad cultural, no vendemos servilletas de papel. Los que están involucrados con este tipo de producto necesitan que crezca el ejercicio de la música.

M&M: Las fábricas de Yamaha Music están concentradas en Asia. ¿Preocupa a la empresa la invasión de productos asiáticos de baja calidad y precio en este mercado?

RM: No sólo nos preocupa sino que nos parece condenable la falsificación. Nadie que se puede llamar comerciante honesto puede vender un producto falsificado. Bajar los precios de los productos no nos preocupa por que todo aquello que en definitiva acerque a la gente a la música es mejor, si más gente puede comprar más instrumentos musicales es mejor. No creo que haya invasión de productos de baja calidad. Creo que lo que hay desgraciadamente son demasiados comerciantes que no saben trabajar, entonces trabajan por precio e importan productos baratos. No creo que la invasión sea de los productos. Lo que hay es una falta de inteligencia de quien los vende. Si el distribuidor compra productos de mala calidad y los pone en el mercado en definitiva está circulando moneda falsa, está trabajando mal.

M&M: ¿Cuál es el principio de marketing de Yamaha?

RM: Asegurar la ganancia del distribuidor para que él invierta en su zona de influencia en el desarrollo del mercado musical, apoyando a los maestros de música, promover el desarrollo de los sistemas educativos en las escuelas, promoviendo las bandas, promoviendo el acceso de los jóvenes a la música. El activo más importante de Yamaha es la marca. Estamos convencidos de que la venta no es un objetivo en si mismo, sino es el resultado directo de un proceso bien realizado. Nos concentramos en el proceso y no en el resultado.

Nuevo plan estratégico: crecimiento agresivo en instrumentos musicales

El gigante tiene un nuevo plan de negocios. Anunciado el pasado mes de abril, el nuevo plan estratégico de Yamaha, el Plan 2010 de Crecimiento, que abarca el trienio 2008-2010, tiene como principal objetivo el crecimiento orgánico del grupo en todo el mundo, intensificando el rubro de instrumentos musicales.

Música & Mercado accedió al nuevo plan que contempla una redefinición de las áreas de negocios en: (1) Negocios medulares, (2) Relacionados con el estilo de vida y el ocio, y (3) Materiales y partes electrónicos. La empresa definió y dividió sus negocios en dos áreas: por un lado está The Sound Company , aquellos negocios en los que Yamaha va a perseguir un crecimiento agresivo y que se ocupa de los instrumentos musicales, audio, entretenimiento musical, equipos AV, redes de sonido y semiconductores; y por otro esta el área de Diversificación: aquellos negocios que van a contribuir a la construcción del valor corporativo del Grupo Yamaha a través de la operación del negocio del sonido: los productos relacionados con el estilo de vida, la productiva área de la tecnología, recreación, y productos golf.

Estos son algunos de los puntos detallados en el nuevo plan:

· Crecimiento en el área Sound Business: Expandir el área de pianos a través de iniciativas novedosas, ofreciendo una completa gama de pianos que los clientes deseen, tanto acústicos como digitales.

· Reconstruir la plataforma para el crecimiento del área de las guitarras, realzando la mano de obra y estabilizando la calidad. Además desarrollar el marketing de productos a través de un centro de servicio artístico en Norteamérica

· Realineación y refuerzo de las bases manufactureras de instrumentos musicales acústicos de China, Japón e Indonesia.

· Expandir el negocio del entretenimiento de la música a través de la realineación y la integración de los negocios relacionados, apoyando actividades amateur, ayudando a identificar y nutrir a los artistas. Contempla también el gerenciamiento integrado de la provisión y producción de contenidos.

· Crecimiento en los negocios de equipos AV y redes de sonido

· Crecimiento en mercados emergentes.

· Para identificar las oportunidades de crecimiento, Yamaha va a considerar y formar alianzas con socios óptimos, y las capacidades de las unidades dentro de Yamaha responsables por estas actividades van a ser reforzadas.