Tener éxito con la empresa familiar

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17 años ago

17/12/2008

Tener éxito con la empresa familiar

Mucho se escribió en los últimos años acerca de la empresa de familia como una organización valiosa que permite un exitoso desarrollo. Hay consultores – cada vez más y de excelente nivel- que se presentan como especialistas en empresas de familia. Se celebran congresos y encuentros de empresarios familiares y sus asesores y la empresa de familia ha cobrado un prestigio que parece difícil cuestionar.
Sin embargo, nosotros advertimos: no todo es color de rosa en la empresa de familia. Y vamos más lejos: No siempre la empresa de familia es una organización deseada por quienes la integran o integrarán; no siempre las empresas de familia tienen buen pronóstico; no siempre, la empresa de familia es una organización que vale la pena preservar.

Por eso, nuestro abordaje profesional se basa en la Planificación Patrimonial y Sucesoria en Empresa y Familia como método adecuado para diagnosticar la situación presente y adoptar los mecanismos necesarios para privilegiar la solidez de la empresa, por una parte, y la unión y felicidad de los miembros de la familia, por otra, lo que no necesariamente va de la mano.
La diferencia con el abordaje de otros asesores no es menor: para muchos, su cliente es la empresa de familia. Y, naturalmente, todo asesor desea que su cliente perdure. Un poco como el médico que, en cumplimiento del juramento hipocrático, hace esfuerzos denodados para mantener a alguien con vida, sin preguntarse por la calidad de esa vida que sostiene.

Para nosotros, el cliente es la persona que integra una familia y está involucrada con una empresa. Pero, como primera medida, se permite revisar cuáles son las condiciones necesarias para el éxito en los dos ámbitos. Y ello implica contar con la libertad necesaria para entender que, si la empresa de familia perdura, es porque se hacen las cosas bien y hay valores para preservar y no porque hay que seguir una tradición que, a veces, se convierte en maldición.
Por lo tanto, concebimos a la empresa de familia como un ámbito de libertad para el crecimiento de sus integrantes y no como una jaula de oro con el destino de perdurar a cualquier costo.

A veces, no conviene continuar
Que una empresa de familia se divida o se venda no tiene por qué ser visto como un fracaso. En algunos casos, es la mejor estrategia de salida para preservar la felicidad de los miembros de la familia y la continuidad de la empresa.
Otras son las situaciones penosas:
– Que los miembros de la familia se enemisten definitivamente por no poder diferenciar entre un ámbito y el otro.

– Que algún hijo se sienta desplazado en el cariño familiar porque no sigue el destino fijado para él.

– Que la empresa no pueda actualizarse porque es tan fuerte la tradición y el peso de los mayores que no hay espacio para innovar.

– Que se produzcan conflictos patrimoniales porque no existen en la familia bienes suficientes para que los hijos que están fuera de la empresa reciban lo que legalmente les corresponde.

– Que los integrantes de la familia tengan expectativas desmesuradas respecto de su futuro en la empresa.

– Y, lo que es realmente patético, que una empresa que nunca fue concebida como empresa de familia, termine convirtiéndose en tal, no por vocación sino por fuerza de los hechos. Por ejemplo, porque alguien no toma en vida los recaudos pertinentes y termina heredado por hijos de diversos matrimonios y por el cónyuge, todos enemistados entre sí, pero “unidos” por esa empresa respecto de la cual no se planificó lo suficiente.
En nuestro enfoque, analizar profundamente las características de la empresa y la de los integrantes de la familia, permite elaborar soluciones sólidas y perdurables.

Al partir de la base de que la empresa de familia no es una organización que está en la naturaleza como algo incuestionable sino que es el producto de una evolución humana, cada uno de sus integrantes puede gozar de la libertad necesaria para participar en la construcción de una estructura compatible con sus deseos y necesidades y, por lo tanto, para que aporte a su felicidad y a la de su familia.
Veamos algunas preguntas básicas que todo aquel que participa en una empresa de familia se tiene que realizar para saber dónde está parado y cuál es la proyección de esa empresa, más allá del día a día:

– ¿Existe vocación, en los miembros de la próxima generación, de hacerse cargo íntegramente de la empresa en un reemplazo total de las funciones de los actuales directivos?

– ¿Hay algo que se pueda hacer para mejorar la calidad de la participación de los miembros de la familia en la empresa?

– ¿Sería conveniente pensar en profesionalizar la empresa?

– ¿Cómo entrenamos a los integrantes de la familia para que sean buenos administradores del capital sin necesariamente trabajar en la empresa?

– ¿El capital es lo suficientemente significativo como para que haya que plantearse alternativas que mejoren al máximo posible el rendimiento de las empresas sin que ello dependa de la capacidad, el talento, la vocación o la dedicación de los miembros de la familia?

– ¿Están divididos los roles de empleado, funcionario, asesor, director, por parte de los miembros de la familia?

– ¿Existe alguna instancia familiar (como el consejo de familia) para aquellos que no están en el día a día de la empresa?

– Y si yo muriera, ¿me gustaría que mi familia continuara en la empresa? ¿Cómo puedo lograrlo?

– ¿Y si no quisiera que mi familia continuara en la empresa? ¿Cuáles son las posibles estrategias de salida?

– ¿Puedo conversar todos estos temas con mis socios?

Desde ya, responder honestamente a estas preguntas va a dar como resultado el deseo de profundizar en los mecanismos para preservar la empresa de familia y hacerla crecer o, por el contrario, para darse la libertad de pensar un futuro en el que cada cual se desarrolle de manera autónoma, entendiendo que la empresa puede ser el trampolín para un futuro diferente.

Recién cuando estas preguntas estén contestadas, será posible pensar en los mecanismos (protocolo familiar, partición del patrimonio y/o la empresa, sindicación de acciones, pacto de buy and sell agreement, instauración de un consejo de familia, fideicomiso productivo, etc.) que mejor reflejen la estrategia adecuada para esa familia o esa empresa.

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Redacción

Música y Mercado es la revista de negocios en el segmento de audio profesional, iluminación e instrumentos musicales. Nuestra pasión es animar a los empresarios a desarrollar la distribución y venta de equipos.

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instrumentos musicales

Guild F-412 Standard, guitarras jumbo de 12 cuerdas fabricadas en EE.UU

Published

10 horas ago

06/03/2026

Redacción

Nueva serie amplía la oferta profesional de la marca con opción de pastilla L.R. Baggs y enfoque en músicos de directo y estudio.

Guild anunció el lanzamiento de las nuevas F-412 Standard Natural y F-412 Standard Pacific Sunset Burst, guitarras acústicas jumbo de 12 cuerdas fabricadas en Estados Unidos. Los modelos marcan el regreso de la marca a la producción local de guitarras de 12 cuerdas con cuerpo de caoba después de varios años.

Según Nick Beach, gerente de producto de instrumentos fretted de Guild, la serie busca ofrecer instrumentos profesionales más accesibles dentro del catálogo de la marca, acercando este tipo de guitarra a músicos que trabajan regularmente en escenarios y estudios.

Construcción pensada para un sonido amplio y definido

Ambos modelos comparten la misma construcción y se diferencian únicamente por el acabado. El cuerpo utiliza fondo y aros de caoba africana maciza, mientras que la tapa de abeto Sitka macizo equilibra calidez tonal y definición, una característica clásica en las jumbo de 12 cuerdas de Guild.

El resultado es un sonido amplio y con fuerte presencia armónica, habitual en grabaciones de folk, rock acústico y pop, donde el efecto de “chorus natural” propio de las 12 cuerdas genera capas densas sin necesidad de procesamiento adicional.

El mástil de caoba con perfil en “C” fue diseñado para ofrecer mayor comodidad pese a la tensión característica de este tipo de instrumento, acompañado por diapasón de rosewood indio y clavijeros vintage open-gear.

Lista para escenario y grabación

Las versiones F-412E Standard incorporan el sistema activo L.R. Baggs Element VTC, con controles discretos de volumen y tono. La inclusión de la pastilla amplía el uso del instrumento en directo y grabaciones directas, manteniendo la respuesta acústica original.

Cada unidad incluye estuche rígido con control de humedad y certificado de autenticidad.

Regreso estratégico al segmento de 12 cuerdas

El lanzamiento refuerza la presencia de Guild en un segmento que ha vuelto a ganar interés entre compositores, productores y artistas que buscan texturas acústicas más ricas sin recurrir a múltiples capas de grabación.

Al posicionar el modelo por debajo de sus series tope de gama, la marca amplía el acceso a instrumentos fabricados en EE. UU. dentro de la categoría profesional, en línea con la creciente demanda de guitarras premium pensadas para uso real en giras y estudio.

Audio

Shure integra audio, video e IA en la nueva IntelliMix Bar Pro para salas de reunión

Published

10 horas ago

06/03/2026

Redacción

Una solución todo-en-uno que simplifica la instalación, reduce mantenimiento y mejora la colaboración híbrida.

Shure presentó la IntelliMix Bar Pro, una nueva barra de colaboración todo-en-uno diseñada para espacios de reunión medianos y grandes, con el objetivo de simplificar la integración audiovisual y mejorar la calidad de las reuniones híbridas en entornos corporativos.

El dispositivo combina audio, video y procesamiento inteligente en una única unidad frontal, reduciendo la necesidad de múltiples equipos y facilitando tanto la instalación como la gestión técnica por parte de departamentos de IT e integradores AV.

Menos hardware, más eficiencia operativa

Uno de los principales beneficios del sistema es la centralización de funciones. La IntelliMix Bar Pro integra micrófonos array Microflex Advanced, altavoces estéreo y procesamiento IntelliMix directamente en el equipo, eliminando componentes externos habituales en salas corporativas.

Esto permite:

despliegues más rápidos
menos puntos de fallo técnico
menor mantenimiento a largo plazo
reducción del costo total de propiedad (TCO)

El procesamiento interno optimiza la claridad vocal mediante reducción de ruido y aislamiento de voz, lo que mejora la inteligibilidad tanto para participantes remotos como para herramientas de transcripción y asistentes basados en IA, como Microsoft Copilot en Teams.

Video inteligente para reuniones más naturales

El sistema incorpora cuatro cámaras 4K con un campo de visión combinado de 135°, junto con tecnología de encuadre automático basada en IA.

La función IntelliMix View identifica y encuadra automáticamente a los participantes activos, capturando gestos y lenguaje no verbal, un aspecto cada vez más relevante en entornos de colaboración híbrida donde la interacción visual impacta directamente en la dinámica de trabajo.

Pensado para gestión remota y escalabilidad empresarial

Basada en la plataforma Microsoft Device Ecosystem Platform (MDEP), la IntelliMix Bar Pro permite administración remota segura mediante ShureCloud y plataformas corporativas de gestión IoT.

Para equipos IT, esto se traduce en:

actualizaciones remotas
control centralizado de dispositivos
despliegues escalables en múltiples salas
cumplimiento de estándares corporativos de seguridad

El sistema incluye además procesamiento integrado basado en Android, lo que elimina la necesidad de computadoras externas y simplifica la arquitectura técnica del espacio.

Aplicaciones reales

La IntelliMix Bar Pro está orientada principalmente a:

salas corporativas medianas y grandes
espacios de colaboración híbrida
centros educativos y auditorios corporativos
entornos enterprise con múltiples salas conectadas

El enfoque responde a una tendencia clara del mercado AV profesional: soluciones integradas capaces de ofrecer experiencias consistentes sin aumentar la complejidad operativa.

Mira más en este video.

Intellimix Bar Pro da Shure – A Barra que Remove Barreiras

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Tiendas

B2B o B2C: ¿a quién vende hoy realmente el comerciante de instrumentos?

Published

1 día ago

05/03/2026

Redacción

La transformación silenciosa de los canales de venta en el mercado musical.

Durante décadas, la lógica del mercado de instrumentos musicales fue simple: fabricantes e importadores vendían a las tiendas, y las tiendas vendían al consumidor final. El modelo estaba claramente dividido entre B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer).

Hoy, esa separación prácticamente ha dejado de existir.

El retail musical atraviesa una transición estructural en la que distribuidores, fabricantes e incluso marcas globales comenzaron a operar también de forma directa con el consumidor, creando un escenario donde, muchas veces, todos comparten el mismo cliente final.

La pregunta que surge naturalmente es: ¿quién es, realmente, el cliente del comerciante hoy?

El modelo tradicional: cuando los roles eran claros

Históricamente:

Fabricantes / importadores → B2B
Tiendas → B2C
Consumidor final → última etapa

El comerciante era el centro de la experiencia: demostración, asesoramiento, posventa y relación local.

Ese modelo todavía existe, pero ya no es exclusivo.

La nueva realidad: modelos híbridos

En los últimos años, el mercado —especialmente el brasileño— comenzó a adoptar estructuras híbridas que combinan B2B y B2C simultáneamente.

Hoy se observan tres modelos principales:

1. Empresas predominantemente B2B
Enfocadas en la distribución hacia el retail.
En este esquema, la tienda sigue siendo el principal canal hacia el consumidor.

2. Modelo híbrido (B2B + B2C)
Distribuyen a tiendas, pero también venden directamente online.
Aquí aparece el cambio central: el proveedor también compite por la atención del consumidor final.

3. B2B con excepciones estratégicas B2C
Empresas que mantienen foco en el canal profesional, pero realizan ventas directas específicas para nichos o demandas técnicas.

El nuevo competidor del comerciante: ya no es solo otra tienda

Uno de los cambios más relevantes es que el competidor del retail dejó de ser únicamente el comercio vecino.

Hoy, el comerciante comparte espacio con:

Importadores que venden directamente online
Marketplaces generalistas
Marcas globales con e-commerce propio
Plataformas digitales internacionales
Fabricantes tecnológicos que venden directo al consumidor

En algunos segmentos, incluso fabricantes de electrónica y teléfonos móviles compiten por la atención del mismo público creador de contenido.

El consumidor ya no separa categorías: busca soluciones creativas, no canales de venta.

¿Qué cambia para el comerciante?

El impacto principal no está solo en el precio, sino en el rol de la tienda.

El retail que mejor se adapta deja de ser únicamente un punto de venta y pasa a actuar como:

consultor técnico
curador de productos
soporte posventa local
espacio de experiencia
orientador de proyectos musicales

El valor comienza a desplazarse del producto hacia el conocimiento.

Cuando el B2C del proveedor se convierte en competencia directa

En teoría, los modelos B2B y B2C podrían coexistir de forma complementaria. En la práctica, muchos comerciantes describen un escenario distinto: el avance de las ventas directas por parte de fabricantes y distribuidores genera competencia dentro de la propia cadena.

El fenómeno es conocido como showrooming: el cliente investiga, prueba y recibe asesoramiento técnico en la tienda física, pero finaliza la compra posteriormente en el e-commerce de la propia marca o distribuidor, atraído por precios más bajos, condiciones exclusivas o envío gratuito.

En ese contexto, la inversión del comerciante en atención, demostración, stock y personal especializado deja de convertirse en venta.

Para parte del retail, el problema deja de ser solo comercial y pasa a ser estructural. Como resumió un comerciante consultado: “Si el proveedor vende directamente compitiendo conmigo, tengo que replantearme si sigo comprándole. Cada uno debería actuar en su área para fortalecer el sistema.”

La cuestión central no es la existencia del B2C, sino la falta de diferenciación clara entre canales. Cuando el mismo producto se ofrece directamente por el proveedor en condiciones más favorables que las del revendedor, el equilibrio de la cadena se rompe.

¿Distribuidor o retailer?

Un debate que comienza a ganar fuerza en el sector es directo: ¿hasta qué punto un mismo actor puede operar simultáneamente como proveedor y competidor del canal que sostiene su presencia física en el mercado?

Históricamente, la cadena musical funcionó con roles relativamente definidos —fabricante, importador, distribuidor y comerciante—, cada uno agregando valor en etapas distintas. La digitalización redujo barreras, pero también mezcló funciones.

Para muchos comerciantes, el desafío actual ya no es competir solo con otras tiendas, sino con sus propios proveedores.

La pregunta real para 2026

Tal vez la cuestión ya no sea únicamente: “¿Vendemos a revendedores o a consumidores?”

Sino: “¿Cómo mantener una cadena sostenible cuando los canales comienzan a competir entre sí?”

El futuro del retail musical dependerá menos de la presencia online aislada y más de la capacidad del sector para redefinir roles, márgenes y responsabilidades dentro del ecosistema.

Sin ese equilibrio, el riesgo no es solo la pérdida de ventas individuales, sino el debilitamiento del punto de contacto físico que históricamente formó músicos, educó consumidores y sostuvo el crecimiento del mercado.

¿Esta situación también está ocurriendo en tu país?