Gestión

Crecer con los pies sobre la tierra

Published

19 años ago

11/10/2006

Con diecisiete años de permanencia en el rubro de productos musicales, el comerciante uruguayo José Coutinho, habla del mercado y cómo hizo para mantenerse y crecer en coyunturas económicas diversas.

Lejos de la queja fácil, es optimista y con recetas sencillas pero muy valiosas apunta hacia al futuro.
Su jornada de trabajo comienza a las 8:30 contestando e-mails mientras se toma unos matecitos en su amplio local de dos pisos ubicado en el centro de Montevideo. Empezamos en el año 1988, en un local de sólo veinticuatro metros cuadrados.

En ese entonces, reparábamos teclados. Una cosa trae la otra y enseguida también a reparar además amplificadores y potencias, pero apareció algo que iba a cambiar nuestra historia: una guitarra eléctrica. Entusiasmados con la idea de reparar guitarras, nos tecnificamos; para realizar una buena calibración importamos algunas buenas cuerdas.
Entonces los músicos nos decían “Quiero comprarte esas cuerdas”, a lo que nosotros respondíamos: “No, no podemos, las importamos para calibrar las guitarras”. Por suerte nos iluminamos y cambiamos de idea. Yo creo que las oportunidades están siempre, sólo hay que tener ojos para verlas.

Música & Mercado: ¿Ese fue el primer gran acierto?

José Coutinho: Si, si, pero ojo que también hay que encontrar fabricantes dispuestos a apoyar a nuevos clientes y ese fue el caso de Staner Electrónica (actualmente Staner Audioamerica) quienes a pesar de lo insignificante en un principio de nuestro proyecto, invirtieron en la estructura necesaria para exportar al Mercosur, y seguramente recuperaron su inversión en nuestra octava o novena compra. Hoy nos une una inmensa amistad y confianza plena.

M&M: O sea que en ese sentido las condiciones siempre fueron más o menos favorables…

JC: No, no siempre tuvimos la misma aceptación, hubo muchísimos fabricantes que ni siquiera contestaban nuestros faxes, ni nos atendían en la NAMM a pesar de tener una entrevista agendada. Hay gente que prefiere dar sus representaciones para Uruguay a importadores de terceros países. Aprendimos que no todo es color de rosa, pero productos hay miles y nosotros somos los que tenemos los clientes, si ellos confían en nosotros, el resto es muy fácil.

M&M: Cuénteme algún episodio memorable inolvidable que haya ocurrido en su negocio.

JC: En tantos años pasaron tantas cosas… En el año 1995 ya estábamos instalados en un local mas grande, de unos 60 metros cuadrados, en un segundo piso. Aún estando allí, éramos los principales vendedores de una de las marcas más famosas de guitarras de Estados Unidos. Orgulloso el representante, llegó un día acompañado del vicepresidente de la
compañía americana. Conclusión, perdió la representación. Nosotros debemos vender a los clientes y vendernos bien a los fabricantes.

M&M: Hubo también momentos críticos. ¿Cómo los atravesó?

JC: Quienes estamos en turbulentas economías hemos pasado épocas realmente complicadas. En los años 2001/ 2002, la crisis regional y el corralito en Argentina, produjeron que los precios en ese país estuvieran un 50% mas baratos que los nuestros. Todos los uruguayos viajaban a la Argentina a comprar sus productos y se llevaban “de a dos”. Posteriormente vino la devaluación Uruguay y nuestro propio corralito. La crisis era tan grande que había días en los cuales no vendíamos ni una cuerda suelta y en ese entonces éramos cinco personas trabajando en el negocio. Aquello era una catástrofe.

M&M: ¿Cómo salieron de la crisis?

JC: No fue fácil, pero superamos el problema porque poseíamos un gran stock de mercadería y no necesitábamos comprar, además no teníamos deudas con los bancos. Hicimos economía de guerra, aprovechamos la oportunidad de comprar productos usados a precios ridículos y nos mudamos de local pues nadie alquilaba y las condiciones resultaban favorables. Aún en la crisis más aguda aparecen las oportunidades.

M&M: ¿Y cuáles son las particularidades del mercado en el que usted actúa?

JC: El mercado uruguayo es muy pequeño y eso tiene cosas a favor y en contra. Los factores desfavorables son fáciles de comprender, a favor tenemos que el nuestro es un mercado manejable con poca inversión, todo está cerca y nos conocemos todos. Lo bueno y lo malo se difunde rápidamente y si nos equivocamos al hacer una compra, esto no nos significa una pérdida tan grande.

M&M: Cambiando de tema, ¿Cómo resuelve los problemas que aparecen cotidianamente?

JC: Atendemos personalmente cada caso y yo estoy siempre. Las soluciones a los problemas con los clientes se resuelven con la clásica premisa “el cliente siempre tiene la razón”, con todo lo que ello significa. Además nuestros vendedores y técnicos son músicos, yo creo que para asesorar a un músico no hay nada mejor que otro músico.

M&M: ¿Cuáles son los productos con más salida?

JC: Accesorios: cables, cuerdas, palillos de batería, fundas etc. En lo relativo a productos de más valor, estamos en un ciclo de Orion, Godin, Giannini y Stagg, otros mantienen su ritmo de ventas desde hace varios años: Staner, Takamine, Laney y Zoom.

M&M: ¿Cuáles son las tácticas de difusión?

JC: Promocionamos a través de músicos profesionales, profesores, merchandising, nuestra página web y muchos endorsers nuestros. Además, siempre visitamos la feria de Brasil, de otros destinos preferimos Alemania.

M&M: Y de todas esas, ¿cuál es la más efectiva?

JC: Los músicos, sin dudas.

M&M: ¿Qué perspectivas tiene Coutinhomusic de aquí en adelante?

JC: La ventaja de comenzar desde cero es que es muy fácil crecer, en nuestros diecisiete años siempre crecimos, salvo en 2002, cuando conseguimos un meritorio empate. Hemos logrado un excelente equipo de trabajo y seguramente seguiremos creciendo, con los pies en la tierra y sin vender el alma al diablo.

Ficha técnica

Cantidad de empleados: 8 (ocho).
Cantidad de unidades de puestos de venta: 2 (una tienda y página web).
Facturación anual: proyecta para el 2005 aproximadamente U$S 500.000.
Volumen de mercadería: Más de la necesaria para cumplir proyección.

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Guitarras Gracia: crecer hacia adentro

Redacción

Música y Mercado es la revista de negocios en el segmento de audio profesional, iluminación e instrumentos musicales. Nuestra pasión es animar a los empresarios a desarrollar la distribución y venta de equipos.

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Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 semanas ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

2 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

2 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.