Gestión

Cómo crear estrategias del mercado

Published

10 años ago

30/12/2015

Joey Gross Brown

Cómo crear estrategias y divisar un escenario mejor dentro del mercado

Imagina que un día nos despertamos después de un sueño revitalizante y nos encontramos dentro de una densa bruma. Cubriendo todo nuestro campo de visión, nos extrañamos con tal fenómeno. Pensamos: ¿es humo? ¿Es una especie de neblina? ¿Hasta dónde llega?

Ésa es exactamente la sensación de muchos dueños de tiendas de nuestro mercado en los días de hoy.
El tal oleaje, que se transformó en maremoto, que pasó a ser un tsunami, comenzó a traer la verdad de un mercado que desde su inicio siempre practicó la autofagia. En los años dorados, todos simplemente encontraron la maravillosa fórmula del OEM (Original Equipment Manufacturer, o Fabricante Original de Equipamiento, en traducción literal).
“¡Wow! ¡Inventamos la rueda! ¿Para qué comprar marcas si podemos traer ‘lo mismo’ que los otros directo de China?”

Y eso se esparció. Y se esparció. Y cada vez más las tiendas minoristas se subían al barco de la solución para los márgenes pequeños (¡sí! aquellos márgenes que, debido a una postura competitiva canibal, ayudaron a destruir anteriormente) y traer la tan soñada marca propia. “¡Vamos a eliminar al proveedor en menos de cinco años!”. O incluso: “¡Vamos a importar directo y vender solamente nuestra marca!”. Y hasta: “Nos podemos abastecer solamente con nuestros productos y, eventualmente, pediremos algo cuando sea necesario o cuando el consumidor lo pida”.

Y así fue. Y quien entró quebró, o está con problemas, o se ve admirando un lindo stock lleno de cajas de cartón. Bonitas, algunas impresas y otras no, cuadradas, rectangulares, en fin, de los más diversos formatos.

Pero ¿y el humo? ¿O será neblina?

Ésas nada más son parte de la visión empañada de algunas tiendas que no asimilan que el mercado no va a sucumbir a los deseos de aquellos que practican la autofagia. El mercado va sí a reinventarse. Y para mejor.

La interrupción de la línea o el aniquilamiento de un período se dará en la proporción de que cada vez más distribuidores o importadores (para no decir las corporaciones multinacionales ya establecidas) dirigirán sus ofertas al consumidor final, y deberán crear plataformas que contemplen a los usuarios finales como un cliente. Sea por medio de precios más elevados o políticas similares de compensación (permitir que el dueño de una tienda tenga una ‘tienda’ dentro de la plataforma del proveedor o practicar un marketplace con otros), los distribuidores, importadores y corporaciones van a estirar este tentáculo en dirección al consumidor final. Y vos, dueño de una tienda, que ayudaste mucho en este proceso, haciendo del mercado un juego político, vas a ver a tu público alejarse lentamente, sin ni un saludo de adiós con paños blancos, la ida definitiva de un consumidor que un día fue tuyo.

Inevitable y ya comenzó

Puedes odiarme por escribir esto. Pero piensa. Reflexiona. La arrogancia de algunos hace que la necesidad de otros encuentre practicidad en las soluciones. ¿O tu, dueño de una tienda, imaginas que tu presencia en la cadena de abastecimiento es imprescindible? Sería como molestar a un león herido con un cuchillo y después cantar canciones de cuna para que él no te coma.

Muchos marcaron su destino al intentar compensar los errores del pasado justificándolos en los bajos márgenes, sin ninguna consultoría o especialistas, sin ningún criterio. Ésos pagan el precio de esa decisión hoy. Ayudaron a ‘desfidelizar’ al consumidor, que ahora sólo busca el mejor precio. No es fiel y no volverá a serlo. En un mercado donde vendemos sueños intenten explicarme ¿qué rayos de sueños un consumidor va a tener en relación a productos sin marca? ¿Sin soporte?

Felicitaciones a las marcas que supieron instalarse y crecer. Muestran una excelente planificación de acciones y estrategias. Y a quien importó un container de guitarras acústicas y cajas amplificadas me resta recomendarle una rápida revaluación de sus estrategias y actitudes, pues su consumidor ya lo han perdido. Piensa cuánto para tener de dónde agarrarte.

¿Y hay otro camino? ¿Cómo salgo de ésta?

Fortalece tus sociedades y garantiza una participación decisiva con aquellos proveedores que más te interesan. Sí. Comprométete a hacer un mercado más saludable apostando en su fidelización junto a tus mejores proveedores para, sólo después, cautivar de vuelta a tu consumidor. Piensa que, sin el producto de cualquiera de ellos, ¿qué podrá, de hecho, ser vendido en tu establecimiento? ¿Una guitarra acústica de 50 dólares? ¿Qué te quedará de margen? ¿Cuántas miles de unidades tendrás que vender por mes para pagar tus cuentas? Piensa a lo grande y en afiliarte a marcas mundiales, globales de expresión. Marcas de sueño.

Lo mejor de todo es que quien gana con esto es el consumidor. Eso es bueno. ¡Ah! ¿Y la neblina? Cuéntame cuando se haya disipado, ¿ok?

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Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 semanas ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

2 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

2 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.