Gestión

Criaturas del fondo del pozo

Published

10 años ago

06/10/2015

Joey Gross Brown

Vamos a encarar a los monstruos de una vez con estos comentarios esenciales que ofrecen los mejores consejos para pasar por la retracción de la economía en determinados países

Es el inicio del otoño por debajo de la línea del Ecuador y los recuerdos de un verano asustador en la economía de varios países mal se borran cuando tenemos más y más sorpresas: reclamos en las calles exigen una actitud inmediata de los gobiernos, que parecen congelados delante de la desobediencia de la clase política. La economía se encoge al encarar al dragón feroz que consume las cuentas públicas, incentiva la corrupción y a pasos grandes amplía, cada vez más, la tan hablada deuda interna.

Los gobiernos gastan mucho, y gastan mal. Los banqueros contabilizan lucros astronómicos. La economía es rehén de especuladores que nos maltratan pulverizando gases de inseguridad y desconfianza. Pero aún respiramos.

Mientras que incluso los aliados de los desgobernados países suplican por un caballero que nos muestre la mejor manera de contraatacar, quedamos a la merced de las criaturas del fondo del pozo que aún nos esperan y (casi con una certeza absoluta) saben que pronto llegaremos allí.

Solamente aquellos que realmente creen en leyendas e historias imposibles podrían soportar tanta variación de todo lo que se refiere a la supervivencia. Y en nuestro mercado nada es diferente. Excepto la desesperación, fruto del amateurismo reinante, y de las actitudes impensadas que no visualizan el horizonte que se dibuja, somos iguales a todos los otros mercados.

¿Y qué podemos aprender cuando observamos las similitudes y diferencias que tenemos en relación a otros mercados? Priorizar algunas acciones puede prepararnos para un realineamiento de estrategias en el que los cambios serán mantenidos y practicados con afinco en la post crisis.

¿Listo para enfrentar a las criaturas?

– Reducción del costo operativo:

Al contrario de algunas empresas que aprovechan la crisis como excusa para ‘limpiar’ la estructura de colaboradores, necesitamos entender que la economía generada podrá, mañana, limitar o, al menos, desacelerar el crecimiento ni bien se encuentre una normalidad.

Crisis son buenas pues nos obligan a rever los costos generales de la actividad y así permiten que acciones de economía sean implantadas. Lo fundamental es que las acciones se vuelvan sustentables y los cortes aplicados no se vuelvan villanos en el futuro. Piensa bien antes de ejecutar una reducción de costo más allá de lo necesario. Eso puede costarte mucho después. Un error común aquí es operacionalizar la reducción en las personas que hacen la rueda girar. De nada sirve tener diez personas gritando y sólo dos remando. Analiza con cuidado y aplica los cambios con convicción y determinación. Al mercado no le gustan las medias verdades.

– Reducción de los gastos:

¡Cancela ahora mismo todos los viajes programados! El departamento comercial no va a ningún otro lugar. Los gastos son altos por demás. OK, hay un fundamento si el propósito de los viajes es sólo cordialidad o formalidad. Viajes y gastos generales con clientes deben ser evaluados en función de su efectividad y de su retorno.

Usando un punto de vista diferente, puedo decir que si un vendedor de una tienda minorista va a visitar un estudio, u otro cliente cualquier, será la consecuencia de esa visita que podrá ser usada para medir si la misma debe ser considerada como gasto o inversión de retorno rápido. Pocos en nuestro mercado estudian a fondo el nivel de la tasa ROI (Return Over Investment) y, por eso, muchas veces, inversiones y acciones son confundidos con gastos. Debemos tener cuidado con este análisis para no limitar ni promover una inseguridad de mercado mayor que la realidad dentro de las empresas.

En la misma línea, acciones de puntos de venta en las que no haya reciprocidad (generalmente practicada por medio de compras) son inútiles. ¿De qué sirve promover o anunciar lo que no tenemos para entregar? En fin, examina lo que va a traer retorno a corto, mediano y largo plazo. El momento es propicio para firmar sociedades de largo plazo y eso debe ser considerado en lo que respecta a los posibles gastos que una alianza estratégica pueda traer en el futuro.

– Reducción de condiciones comerciales:

Intentar castigar a tu cliente por una crisis general no siempre es lo más recomendado para hacer. Crear reglas austeras que signifiquen una pérdida en las condiciones comerciales adquiridas por éste o aquel grupo de clientes también no sería un camino a seguir, pues puede ser muy mal interpretado. Los mercados no lidian bien con actitudes unilaterales (sea de cual parte suceda).

Los mercados serios prefieren la transparencia y la consulta previa sobre posibles consecuencias de las acciones restrictivas que serán aplicadas. De esa manera, cada empresa sabe cuál es su grupo de clientes más importante y cómo explicar actitudes de mayor austeridad financiera o control de riesgo, así como reducciones de plazos de pagos o limitación del crédito. Esto siempre viene para proteger ambos lados y debe ser tratado con mucha seriedad. Proteger clientes es tan fundamental como proteger a la empresa.

Utiliza todas las herramientas disponibles para explicar de manera clara y simple los cambios y el motivo de los mismos a tus clientes más importantes. Estoy seguro de que ellos entenderán y ayudarán en el proceso. Una empresa que no habla con el mercado acaba sin ser oída por el mismo.

– El monstruo del día a día:

En tiempos de dificultad, muchos pueden decir que la planificación está errada. No se deben hacer planes y que explote la estrategia. Al final: ¡tenemos que sobrevivir! ¡Después pensamos en planes!

Una vez más eso es parcialmente correcto bajo determinado punto de vista. ¡Pero los planes no son acciones! Es imperativo que se note que el plan no es nada más que un diseño de dónde estamos y adónde queremos llegar, y cómo queremos llegar, y cuándo queremos llegar.

No hay necesidad de rever planes, pero sí de rever las tácticas a ser aplicadas para ejecutar el plan. Bajo esa óptica es posible entender que el monstruo del día a día debe ser combatido con mayor ferocidad y constancia, pues él se volvió el mayor enemigo. Cuanto más se conquista en el día a día, mayor es el sentimiento de motivación y de que la lucha puede ser vencida.

Deja el plan de lado (por más ambicioso que sea) y concéntrate en la creación de tácticas diferentes y más efectivas. Piensa en nuevos segmentos de mercado, nuevos nichos, mayor pulverización o condensación, mejor performance, otro lugar, mejores precios, en fin, sólo cambia el plan en caso de que el mismo se aplique más a la reali-dad futura, y no a la del día a día.

Es eso. Espero que cuando estés leyendo este artículo, el texto ya se haya vuelto ob-soleto y que estemos todos en la antigua normalidad, con cambios y compromisos firmados, sellados y abiertos.

¡Hasta pronto!

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Joey Gross Brown

Joey Gross Brown es gerente comercial y puede ser contactado via Linkedin.

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Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 semanas ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

2 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

2 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.