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Experiencia de siglos en cuerdas para La Bella

Published

11 años ago

02/07/2015

Redacción

La Bella Strings tiene una larga historia en la industria fabricando cuerdas para todo tipo de instrumentos, inclu-yendo pedidos especiales, lo que aumenta su presencia y reconocimiento en el mundo entero

Su herencia viene desde el siglo XVII, a través de la familia Mari, localizada en la pequeña ciudad de Salle, en la región italiana de Abruzzi, donde se dice que habitaban las familias más importantes en la fabricación de cuerdas. Para tener una idea, los Mari proveían cuerdas de violín para Amati y Stradivari en Cremona. Luego, parte de esta familia (los hermanos Emilio y Olinto) se trasladó a América, donde instalaron su producción en Nueva York y sus cuerdas ganaron más y más popularidad.

Como productor líder de cuerdas de alta calidad para toda la familia de violines, incluyendo el arpa, E. & O. Mari ofrecía tanto cuerdas La Preferita como La Bella para orquestas. Hoy, E. & O. Mari/La Bella Strings continúa siendo una empresa familiar, que pasó de las manos de Olinto Mari a su nieto Richard Cocco Jr., presidente y CEO. Con los años, el hijo de Richard, Eric Cocco, se unió como vicepresidente y manager general, y luego la hija, Lorenza Cocco, como directora, dando soporte a varias unidades del negocio.

Con base en Newburgh, Nueva York, actualmente la empresa cuenta con cuerdas para todo tipo de instrumento, con más de 500 números de referencia bajo la marca La Bella, variando de guitarra clásica, eléctrica, acústica, bajo, mandolín, banjo, ukulele, violín, contrabajo, laud, requinto, cítara e instrumentos de las eras Barroca y del Renacimiento.

FABRICACIÓN EN CASA

100% de los productos La Bella son realizados en su fábrica, con más de 60 empleados. Siempre intentando mantenerse actualizados sobre los más recientes desarrollos tecnológicos en materiales para crear nuevas líneas de cuerdas y satisfacer las demandas de los usuarios, la empresa trabaja cercanamente con músicos profesionales captando sus necesidades y realizando prototipos que luego son dados a su “Inner Circle of En-dorsing Artists” (círculo de artistas endorsers) que los prueban y dan sus comentarios para seguir el proceso de producción hacia públicos mayores.

El 95% de la materia prima usada proviene de Estados Unidos, y el resto de Europa. La empresa emplea pro-veedores americanos para dar apoyo a la economía local, y “También porque son los más consistentes y confiables”, dijo Richard Cocco, Jr., presidente y CEO de La Bella.

Con éstos, no sólo producen sus líneas de productos normales sino también pueden proveer pedidos de pro-ductos personalizados. Si un distribuidor quisiera encargar una línea de cuerdas de edición especial para su país particular o para un instrumento regional, trabajan juntos para crearlo, tanto en sentido de cuerdas como de packaging.

120 Y MÁS

Las cuerdas de La Bella están en más de 120 países pero la compañía busca expandirse constantemente. Los distribuidores de la marca trabajan con los mismos intereses de la empresa y, teniendo la experiencia y los contactos locales, los ayudan a encontrar talentos locales para patrocinarlos. Además, juntos realizan conciertos, talleres y proveen un alto nivel de servicio al cliente.

En América Latina, han estado presentes desde la década de 1940, cuando comenzaron su distribución mundial. Inicialmente visitando la mayor cantidad de países posible y reuniéndose con distribuidores que ya habían conocido en ferias, consiguieron entender las necesidades de cada país y las demandas que cada músico podía tener. Hoy, el mercado latino es el más importante y el más fuerte para La Bella.

“Por supuesto, es un mercado volátil. Hemos tenido que adaptarnos a las oportunidades de pérdida en países como Venezuela, pero hemos podido balancear la situación en economías estables y nuestra presencia en países fuera de Latinoamérica. También atravesamos situaciones donde el gobierno impone las tarifas de importación como en Argentina, y más recientemente en Ecuador, de modo que, casos como éstos, pueden inesperadamente desacelerar los negocios, pero afortunadamente sí tenemos un crecimiento constante en Colombia, Bolivia, El Salvador y Brasil”, comentó el CEO de la empresa.

También señaló que España es otro territorio importante, especialmente dada la importancia de la guitarra clá-sica para flamenco. Aquí, La Bella comenzó a negociar con los fabricantes españoles de guitarra de mayor calidad a comienzos del 1900, abasteciéndoles cuerdas a granel para sus instrumentos. Y luego, en 1940, ya les vendían sus cuerdas empaquetadas a los distribuidores.

El plan para lo que resta del año es seguir dando énfasis a la nueva línea de cuerdas Vapor Shield, ideal para los músicos en países con alto grado de humedad, como en América Latina y España. También están reforzando los productos de nicho, que ya son bastante populares en Estados Unidos, como las cuerdas para bajo planas o las de nylon.

ESPECIALES PARA AMÉRICA LATINA

La empresa cuenta con una larga lista de artistas endorsers en la región y en España, como por ejemplo Pepe Romero, Milton Nascimento, Gipsy Kings, Gilberto Gil, Juan Serrano, Trio Ellas, Juan Martin, Boca Livre, Igor Saavedra, Roberto Menescal, Thiago Espirito Santo, Chuscales, Robinho Tavares, Pablo Garibay, Christian Galvez, Marcelo Salinas, Mariano Mangas y The Mariachi Divas.

En España, los modelos de Bandurria y Laud están siendo muy populares, pero La Bella cuenta con un enorme catálogo de cuerdas para instrumentos latinos, incluyendo para bajo quinto, bajo sexto, bandola, bandola de Colombia, bandolín, cavaquinho (Brasil y Portugal), charango, cuatro (Puerto Rico y Venezuela), guitarra portuguesa, guitarrón, jarana jarocha, requinto, timple, tiple colombiano, tiple requinto colombiano, tres (Cuba y Puerto Rico), vihuela de México y viola braguesa.

: La Bella family: Lorenza, Richard y Eric Cocco

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Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 semanas ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

2 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

2 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.