Gestión

Cómo la competencia puede impactar positivamente en su negocio

Published

5 años ago

08/12/2020

Redacción

No sólo es importante identificar a la competencia, sino también analizar el comportamiento, los servicios e incluso los precios que utiliza para poder planificar correctamente nuestra estrategia. A continuación algunos consejos para tener en cuenta.

Es posible que haya escuchado un dicho que dice que “ninguna estrategia sobrevive al primer contacto con el enemigo”. Originalmente, es un dicho militar, pero se puede aplicar fácilmente al mundo empresarial. Por eso analizar la competencia es importante para cualquier negocio.

No es ningún secreto para cualquier emprendedor o gerente comercial que existe una competencia para ganar espacios en el mercado, clientes y aumentar las ventas. Todo el mundo trabaja en busca del éxito vendiendo sus productos y/o servicios. Por ello, es importante realizar un análisis de los competidores para lograr una mejor posición en el área de operación.

Según Haroldo Eiji Matsumoto, socio director de Prosphera Educação Corporativa, consultora multidisciplinar especializada en gestión empresarial, existe un posible paso a paso a seguir. Las orientaciones del especialista son las siguientes:

Identifique a sus competidores

Para empezar, debemos superar una pregunta sumamente importante: ¿quién, exactamente, es su competencia? La elección del competidor determina casi todo lo que hará una empresa en su mercado. El competidor influye directamente en lo que ofrece su empresa y dónde lo ofrece, sus precios y cómo lo hace, sus niveles de rentabilidad y la coherencia con la que se construyen los márgenes de beneficio. Además, el competidor también actúa, aunque de forma indirecta, sobre la tasa de crecimiento y la propia supervivencia del negocio. Por lo tanto, todas las decisiones comerciales deben tomarse teniendo en cuenta los competidores existentes o potenciales y las posibles respuestas a las acciones.

Ponga “manos a la obra”

Para que el análisis sea procesable, es necesario “ir al campo” y encontrar la respuesta a esa pregunta inicial, que no es simple. En la práctica, debería subdividirse en otras cuestiones. Son ellas:

¿Qué empresas venden productos o servicios similares a los suyos?
¿Qué empresas llegan a un público objetivo similar o idéntico al suyo?
¿Qué pasaría si cambiara sus ofertas de tal manera que se dirija a un grupo diferente de clientes (optando por uno que sería hipotéticamente más fácil de vender)?
¿Por qué sus clientes potenciales compran a sus competidores y qué ventajas perciben?
¿Cuál es la propuesta de venta exclusiva de su competidor?
¿Qué característica o beneficio especial tienen sus productos o servicios?
¿Cómo es superior a sus competidores? ¿Qué puede ofrecer que ellos no puedan? ¿Cómo puede enfatizar esta ventaja en sus esfuerzos de ventas y marketing?
¿Dónde es vulnerable su competidor y cómo puede aprovechar esto para su beneficio?
¿Es factible cambiar su estrategia de marketing para lograr el dominio en un nicho, con clientes o un segmento de mercado específico?

Admire a los competidores exitosos

Lamentablemente, muchos emprendedores descartan o ignoran a sus principales competidores: los critican o los menosprecian. A menudo piensan y dicen que los clientes que prefieren sus ofertas son simplemente ignorantes o están siendo engañados. Como resultado, no observan ni aprenden a superar a sus competidores en mercados difíciles. Una de las estrategias comerciales más efectivas es admirar siempre a los competidores exitosos. Nunca los desprecie. Lo indicado es estudiarlos. Aprenda de ellos y analice la competencia, respetando lo que hacen bien y buscando formas de superar sus mejores características.

Los precios de la competencia

Además, Matsumoto también recomienda un análisis más especial relacionado con los precios cobrados por la competencia, especialmente en el caso de productos o servicios similares. Entre los consejos, destacamos:

Verifique si la competencia realmente tiene un precio más bajo que el suyo, especialmente si la información le vino de un cliente. A menudo, el cliente “engaña” al vendedor con cotizaciones falsas para bajar el precio;
Después de verificar el precio más bajo, busque las causas de la falta de competitividad. Un método es hacer el recuento inverso. Por ejemplo, tome el precio final del competidor y comience a determinar cuánto pudo haber pagado en impuestos, comisiones, costo de la materia prima para producir, costo de mano de obra, flete, margen de beneficio, en resumen, verifique si hay racionalidad en el precio;
Ahora es el momento de comprobar si su empresa es eficiente en los procesos para que el precio siga siendo competitivo, es decir, comprobar las compras de insumos, la mano de obra empleada, el tiempo invertido, retrabajos, desperdicios, etc. Todo ello incrementa el costo y, en consecuencia, el precio de venta final;
Después de eso, si está seguro de que los procesos están bien, entonces veremos la forma en que el emprendedor o sus gerentes están liderando la empresa, pues cuestiones de compromiso y motivación, interfieren directamente en la calidad y productividad de la empresa además de impactar en el precio final. Por ejemplo, un equipo con 10 empleados de una empresa, logra producir el doble que la empresa competidora, y esta situación no es rara según nuestra experiencia;
Otro consejo es comprobar si el precio practicado no está trayendo problemas en el flujo de caja de una empresa. Al descontar duplicados, cubrir préstamos antiguos, pagar intereses bancarios, la utilidad de la empresa se está erosionando y, en un intento por cubrir este costo financiero, algunos lo trasladan al precio final del producto o servicio, elevándolo;
El precio es siempre subjetivo, ya que el cliente cree que es caro o barato si entiende lo que tiene de valor añadido. En este punto, vale la pena que el emprendedor compruebe si la forma de comunicarse (vender) y cómo se presenta al mercado (marketing) está enfatizando las cualidades de su producto o servicio y, de esta manera, el cliente valora y paga correctamente el precio;
Elabore una estrategia de ventas basada en precio a través de información sobre los productos que más se venden y su margen de contribución. El emprendedor puede crear una combinación de productos y servicios que tengan uno o más ítems que sean extremadamente competitivos y compensen la pérdida de margen en el resto del mix;
Capacitar al equipo de ventas para que argumente basándose en la información de la competencia y las fortalezas para negociar y convencer de que su producto o servicio es la mejor opción;
El precio está vinculado a la experiencia de compra. Si el cliente recibe un buen servicio y el proceso genera satisfacción, tenga la seguridad de que considerará el precio en consecuencia. Lo contrario también es cierto: la mala experiencia hace bajar el precio, además de quemar la marca de la empresa;
El mercado, el cliente y la competencia están siempre cambiando y siempre debes seguirlos. No es porque hoy tenga un precio que ha ajustado para seguir siendo competitivo por lo que deba relajarse en el análisis y seguimiento de la competencia.

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Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 semanas ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

2 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

2 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.