Como enfrentar la crisis

Published

18 años ago

17/12/2008

Como enfrentar la crisis
Consultora española enseña que hacer para no perder mercado en medio de la turbulencia global

La crisis económica se manifiesta en las empresas en alguna de estas tres situaciones o en la combinación de varias de ellas: La empresa no vende, o está vendiendo menos; la empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado; la empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia.
Estas son las primeras consecuencias de la crisis, los primeros síntomas que notamos en las empresas cuando el país está entrando en crisis. Es verdad que el motivo definitivo por el que una empresa cierra es siempre porque se le acaba el dinero y/o su capacidad crediticia (mientras que haya dinero, si se quiere, se puede continuar incluso con menos rentabilidad y/o con menos ventas); pero la bajada de las ventas y la baja rentabilidad pronto llevan a que el dinero se acabe si no se toman medidas, por lo que sigue siendo cierto que la base de la supervivencia está en la tesorería.
Además, la rapidez, la anticipación van a ser elementos importantes para la solución de los problemas y la superación de la crisis. Si tardamos en percibir y concretar los problemas, las soluciones serán más duras y de más difícil aplicación. Un análisis temprano de la situación, un diagnóstico valiente de los problemas, la determinación rápida de las posibles medidas a tomar y la correspondiente decisión y puesta en práctica de las mismas van a ser factores clave en el éxito.

¡Acepte la crisis! ¡Declare la crisis!
Una vez aceptado sin prejuicios y sin complejos que tenemos problemas cuya solución sólo depende de nosotros, lo que tenemos que hacer es analizar cuál o cuáles de las tres situaciones que hemos nombrado más arriba (la empresa no vende o está vendiendo menos; la empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado; y la empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia) nos están ocurriendo para luego poder buscar y encontrar los porqués de cada una de ellas.
El trabajo de determinar cuál o cuáles de las tres situaciones problemáticas se dan (análisis de la situación) se debe hacer con datos reales y objetivos.
Proponemos analizar los números justos, no demasiados. De todos es sabido que dirigir supone o implica tomar decisiones con datos que siempre hubieran podido ser más completos. Tan equivocado y arriesgado es tomar decisiones guiados sólo por la intuición, sin meditar ni analizar lo máximo posible (tirarse a la piscina como decimos popularmente); como pretender tenerlo todo analizado y más que documentado, cayendo en la parálisis por el análisis, en una actitud que más que una necesidad de adquirir mayor seguridad lo que suele esconder es miedo a la acción, una excusa para no tomar decisiones valientes que aunque seguramente eficaces pueden parecer drásticas e impopulares.
La cuenta de resultados real de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. serán documentos necesarios y probablemente más que suficientes que deberán ser la base de este primer análisis.
2. Diagnóstico de los problemas internos
Esta fase consiste, como se ha comentado más arriba, en buscar los problemas internos de nuestra empresa que están permitiendo que la crisis nos afecte, provocado que nuestra empresa se vea inmersa en alguna o varias de las tres situaciones problemáticas a las que ya hemos aludido.
Para esta fase es recomendable que la búsqueda de las causas siga el método de buscar la causa interna más evidente de cada una de las situaciones, la causa de esa causa, la causa de la causa de aquella causa etc. y así hasta llegar a la causa última …)
Una información veraz y objetiva nos ayudará a encontrar esas causas últimas que son en definitiva sobre las que deberemos actuar. Utilizaremos también las cuentas de resultados de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. y partir de ellos llevaremos a cabo entrevistas y conversaciones con los directivos y personas que, por sus funciones en la empresa, pueden aportar datos, ideas y opiniones sobre la situación creada, sus antecedentes y las particularidades de la empresa.
Es particularmente difícil ser objetivo buscando causas a la situación creada, sobre todo teniendo en cuenta que seguramente la dirección es, sin saberlo, la directa o indirectamente responsable de todas ellas. Es imprescindible no caer en tópicos a la hora de enumerar las causas (es una crisis global, no podemos hacer nada, hasta los más grandes están padeciendo…); así como también hay que evitar negarse a ver las causas concretas simplemente porque no nos gustan o porque creemos que no nos vamos a atrever a solucionarlas.
Es imprescindible acometer esta tarea con mucha objetividad y sin prejuicios.
Si las causas últimas encontradas son varias (cosa más que probable) habrá que priorizarlas en función del grado de participación negativa que cada una de ellas está teniendo en la creación, mantenimiento o agravación de nuestros problemas y con esa misma prioridad habrá que intentar neutralizarlas, si es posible.
Determinar las causas últimas es fundamental porque supone encontrar las líneas de acción en las que habrá que trabajar para sortear la crisis.
3 Tratamiento a corto plazo para contrarrestar o eliminar esos problemas
Una vez detectadas las causas últimas que nos están provocando nuestra situación conflictiva lo que hay que hacer es decidir y aplicar aquellas acciones correctoras que nos lleven a la eliminación total o parcial de las causas.
Estas acciones tienen que tener las siguientes características:
•   Tienen que ser de resultado inmediato (semanas, si es posible, tres o seis meses, máximo un año). La mentalidad por el corto plazo es imprescindible para salir de las crisis (justo lo contrario que en etapas de normalidad, en las que el largo plazo es lo más aconsejable…)
•   El coste de implantación tiene que ser muy bajo, en todo caso inferior al rendimiento esperable.
•   El plazo y el coste son directamente proporcionales a la seguridad del retorno esperado, o a la importancia cuantitativa del mismo.
Para tomar medidas concretas contra la crisis hay que partir de la base de las crisis requieren soluciones definitivas, urgentes, profundas y casi siempre dolorosas. Aquéllos que casi nunca cambian nada esperando que la recuperación venga sola, tienen todas las probabilidades de fracasar.
Hay que evitar el error de no hacer aquello que no nos gusta o que nos cuesta hacer. Hay que romper esquemas, moldes. Hay que ser valiente, duro, coherente. Si hay que parar un proyecto, se para. Si hay que disminuir el tamaño de la empresa, se disminuye. Si hay que aligerar estructura, se aligera. Si hay que esperar para llegar a donde se quiere llegar, se espera. ..
Las actitudes tipo “ya que…”; “Por un poco más…”; “Una vez aquí…”; “Total por esto…” son siempre peligrosas, incoherentes y frecuentemente suicidas.
La parte positiva, la buena noticia es que cuando la crisis acaba, los que permanecen, los que han resistido, los que han hecho bien sus deberes siempre salen fortalecidos. Siempre se sale fortalecido, en primer lugar porque se ha conseguido permanecer cuando otros muchos se han quedado en el camino, con lo que la oferta de nuestros competidores se ha reducido al tiempo que el fin de la crisis hará crecer la demanda. En segundo lugar, se sale fortalecido porque algunas de las medidas que tomamos obligados por la crisis, nos seguirán siendo útiles en tiempos de normalidad, particularmente aquéllas que tomamos para mejorar la circulación de la información interna y el contacto de los altos directivos con el mercado, como expondremos más adelante…
Las acciones a emprender no se pueden exponer de modo genérico, sino que son específicas para cada empresa en función de su situación, su problemática real, sus circunstancias y sus posibilidades.
Las acciones a emprender serán, pues, fruto del análisis y del diagnóstico previo en cada empresa, pero seguro que giran en torno a algunas de las siguientes que exponemos a continuación como solución genérica a cada una de las posibles “causas últimas”. Queda, evidentemente, el ejercicio de la adaptación y particularización a cada empresa.

Related Topics:20 - Enero/Febrero de 2009

Redacción

Música y Mercado es la revista de negocios en el segmento de audio profesional, iluminación e instrumentos musicales. Nuestra pasión es animar a los empresarios a desarrollar la distribución y venta de equipos.

Click to comment

Gestión

El descuento no resuelve todas las objeciones de precio

Published

1 día ago

22/10/2026

Redacción

Antes de reducir el margen, el minorista necesita descubrir si el problema está realmente en el precio o en la percepción de valor del cliente.

“¿Puedes hacerme un descuento?”

La pregunta es tan habitual en el comercio musical que, en muchas tiendas, la negociación comienza casi automáticamente.

El vendedor consulta el sistema, habla con el responsable o aplica el margen autorizado. El cliente obtiene un precio menor y se cierra la venta.

Parece funcionar.

Pero existe una pregunta previa que muchas veces no se hace: ¿por qué pidió un descuento?

Que el producto sea caro es solo una posibilidad.

Quizá no comprendió la diferencia entre dos opciones. Puede haber encontrado una oferta online. Tal vez la cuota supera su presupuesto. Puede estar inseguro o simplemente haber aprendido que en esa tienda siempre hay margen para negociar.

Cada situación requiere una respuesta diferente.

Precio y valor no son lo mismo

Imaginemos dos micrófonos de US$ 200 y US$ 300.

Si el vendedor solo presenta los precios, la diferencia son US$ 100.

Pero si explica aplicaciones, construcción, patrón polar, características sonoras y adecuación al uso concreto del cliente, la comparación cambia.

El consumidor empieza a evaluar qué recibe por ese dinero adicional.

Esto no significa que el producto más caro sea siempre la elección correcta. A veces, la recomendación profesional será precisamente gastar menos.

Esa honestidad también construye valor.

El descuento puede ocultar otro problema

Reducir el precio es una respuesta rápida porque evita investigar la objeción.

Pero si el problema es financiación, el descuento puede no resolverlo.

Si es inseguridad, tampoco.

Si el competidor entrega inmediatamente y tu tienda tarda cinco días, nuevamente el problema no es solo el precio.

Antes de tocar el margen, hay que comprender la objeción.

El peligro del descuento automático

Cuando prácticamente todos reciben un descuento, el precio publicado pierde credibilidad.

El consumidor aprende que existe un segundo precio.

Y empieza a negociar siempre.

Por eso, el descuento debería ser una herramienta comercial y no una reacción automática.

Antes de conceder un descuento

Pregunta:

¿El valor supera tu presupuesto o lo que encontraste en el mercado?
¿El problema es el precio total o la cuota?
¿Existe otra solución dentro de tu presupuesto?
¿Comprendiste la diferencia entre las opciones?
¿Existe algún beneficio que podamos ofrecer sin reducir el precio?

Acción para el lunes: durante una semana registra por qué los clientes solicitan descuentos. Después analiza cuántas objeciones eran realmente de precio.

instrumentos musicales

UJAM NEON combina batería electrónica y ejecución humana para acelerar producciones

Published

1 día ago

22/10/2026

Redacción

El nuevo Virtual Drummer apunta a productores de pop, disco y música electrónica que buscan el impacto de sonidos procesados sin programar desde cero cada interpretación.

Conseguir una batería convincente dentro de una producción puede convertirse en uno de los procesos más complejos de una canción. Grabarla de forma tradicional requiere músico, instrumento, micrófonos, sala y procesamiento; programarla completamente dentro del DAW elimina parte de esa estructura, pero puede exigir tiempo para conseguir una interpretación que no resulte mecánica.

Con Virtual Drummer NEON, UJAM propone un punto intermedio: combinar el impacto y la precisión asociados con las baterías electrónicas con grooves basados en la interpretación de un baterista.

El nuevo instrumento virtual está orientado principalmente a producciones de pop, nu disco, synth-pop, synthwave, funk y dance.

Un punto de partida, no una batería cerrada

La propuesta de NEON no consiste solamente en ofrecer loops terminados. El software incluye cinco kits de batería personalizables y cientos de grooves, que pueden utilizarse como punto de partida y posteriormente modificarse.

Los patrones MIDI pueden arrastrarse al DAW para continuar la edición, lo que permite cambiar estructura, notas y otros elementos de la interpretación según las necesidades de cada canción.

Para Nate Williams, director musical detrás de NEON y colaborador de artistas como Jamiroquai y Steve Winwood, el instrumento parte del sonido del disco moderno, aunque sus grooves y mezclas también pueden llevarse hacia estilos como rock y hip-hop.

De una batería natural a un sonido más producido

Una de las nuevas funciones es Glam, un control destinado a desplazar el carácter de la batería desde una interpretación más acústica hacia un resultado más procesado y contundente, cercano al utilizado en producciones contemporáneas.

NEON también incorpora presets de mezcla y controles para modificar el sonido, de modo que el productor puede partir de una interpretación preparada sin quedar limitado al resultado original.

Esta combinación responde a una situación habitual en la producción actual: utilizar la dinámica de una ejecución humana, pero con el control y el impacto que normalmente se obtienen mediante programación, edición y procesamiento.

Para quién puede resultar útil

NEON está pensado especialmente para compositores y productores que necesitan construir rápidamente una base rítmica sin disponer de una sesión de batería completa o sin comenzar cada groove desde cero.

No sustituye necesariamente el trabajo detallado de programación ni una grabación acústica cuando estos son parte central de la producción. Su propuesta está en otro punto: reducir el tiempo necesario para llegar a una batería utilizable y mantener posibilidades de edición posteriores.

Virtual Drummer NEON funciona en formatos VST2, VST3, AU2 y AAX y es compatible con macOS y Windows.

Iluminación

Robe GigaPointe debuta en ULTRA Europe dentro de un rig de 264 moving lights

Published

2 días ago

21/10/2026

Redacción

El festival utilizó 54 unidades del nuevo fixture con fuente láser en sus escenarios Main y RESISTANCE, donde potencia, velocidad, consistencia entre equipos y respuesta ante cámaras fueron factores centrales.

Un festival de música electrónica reúne varias de las condiciones más exigentes para un sistema de iluminación: jornadas prolongadas, cambios rápidos de programación, múltiples lighting designers, grandes superficies LED, transmisión por cámaras y, en producciones al aire libre, condiciones meteorológicas variables.

Ese fue el entorno en el que 54 nuevos Robe GigaPointe formaron parte del sistema de iluminación de ULTRA Europe 2026, realizado en Split, Croacia.

En total, el festival utilizó 264 moving lights Robe entre sus escenarios Main y RESISTANCE: 54 GigaPointe, 52 FORTE/iFORTE, 60 Spiider y 98 MegaPointe.

La producción técnica e infraestructura estuvieron a cargo de MOJO Rental Southeast Europe, con apoyo de Event Lighting de Eslovenia para la iluminación.

GigaPointe frente a grandes pantallas y cámaras

El Main Stage recibió 12 GigaPointe, instalados estratégicamente en las zonas inferiores de las alas laterales del escenario. Su posición buscó hacer que los haces aparecieran en los planos abiertos captados por las cámaras, trabajando junto con los MegaPointe.

La relación entre iluminación y cámara fue particularmente relevante: ULTRA Europe cuenta con producción de medios y transmisión en vivo, mientras que el escenario principal utilizó más de 600 m² de pantallas LED.

Según Alessandro Scotellaro, programador de iluminación y responsable de láseres del festival, el GigaPointe presentó un haz uniforme y colores de alta intensidad.

Jade Fraser, lighting designer de Calvin Harris, destacó el nivel de salida, la óptica y la reproducción de color, mientras Fabian Fisniku, LD de Martin Garrix, señaló la facilidad para programarlo junto con los MegaPointe.

42 unidades en RESISTANCE

El escenario RESISTANCE concentró otras 42 unidades GigaPointe, distribuidas en estructuras sobre el público.

En este caso, la cantidad permitió utilizarlas como un sistema visual conjunto para producir movimientos, secuencias y efectos que atravesaban el espacio.

Serafin Gonzalez, diseñador global de iluminación de RESISTANCE, destacó la uniformidad entre múltiples unidades, incluso trabajando a bajas intensidades, además de la mezcla de colores y la definición de los movimientos a alta velocidad.

Los equipos también tuvieron que competir visualmente con aproximadamente 200 m² de pantallas LED instaladas en este escenario.

Cuando un festival se convierte en prueba de campo

Además del resultado visual, la operación expuso los fixtures a un escenario relevante para empresas de rental y producción.

Según Alex “Junior” Cerio, responsable de la iluminación house del Main Stage, producciones EDM pueden someter los equipos a jornadas de 12 o 14 horas, altas temperaturas, lluvia y sucesivos operadores durante un mismo evento.

La protección contra las condiciones climáticas también tuvo peso en otras partes del rig. Los iFORTE con clasificación IP fueron utilizados en posiciones particularmente expuestas del Main Stage.

ULTRA Europe reunió diariamente hasta 50.000 asistentes, con artistas como Calvin Harris, Martin Garrix, Hardwell, Armin van Buuren, DJ Snake, Afrojack y Adam Beyer.

Más allá de la escala del despliegue, la utilización del GigaPointe muestra un aspecto relevante para el mercado profesional: los grandes festivales funcionan también como banco de pruebas para nuevas generaciones de fixtures, donde especificaciones de catálogo se enfrentan a condiciones reales de operación, cámaras, diferentes diseñadores y muchas horas continuas de trabajo.

Fotos de Andro Tasovac, Damira Kalajzic, Julien Duval, @justfabi y Luka Brajkovic.