Como enfrentar la crisis

Published

17 años ago

17/12/2008

Como enfrentar la crisis
Consultora española enseña que hacer para no perder mercado en medio de la turbulencia global

La crisis económica se manifiesta en las empresas en alguna de estas tres situaciones o en la combinación de varias de ellas: La empresa no vende, o está vendiendo menos; la empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado; la empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia.
Estas son las primeras consecuencias de la crisis, los primeros síntomas que notamos en las empresas cuando el país está entrando en crisis. Es verdad que el motivo definitivo por el que una empresa cierra es siempre porque se le acaba el dinero y/o su capacidad crediticia (mientras que haya dinero, si se quiere, se puede continuar incluso con menos rentabilidad y/o con menos ventas); pero la bajada de las ventas y la baja rentabilidad pronto llevan a que el dinero se acabe si no se toman medidas, por lo que sigue siendo cierto que la base de la supervivencia está en la tesorería.
Además, la rapidez, la anticipación van a ser elementos importantes para la solución de los problemas y la superación de la crisis. Si tardamos en percibir y concretar los problemas, las soluciones serán más duras y de más difícil aplicación. Un análisis temprano de la situación, un diagnóstico valiente de los problemas, la determinación rápida de las posibles medidas a tomar y la correspondiente decisión y puesta en práctica de las mismas van a ser factores clave en el éxito.

¡Acepte la crisis! ¡Declare la crisis!
Una vez aceptado sin prejuicios y sin complejos que tenemos problemas cuya solución sólo depende de nosotros, lo que tenemos que hacer es analizar cuál o cuáles de las tres situaciones que hemos nombrado más arriba (la empresa no vende o está vendiendo menos; la empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado; y la empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia) nos están ocurriendo para luego poder buscar y encontrar los porqués de cada una de ellas.
El trabajo de determinar cuál o cuáles de las tres situaciones problemáticas se dan (análisis de la situación) se debe hacer con datos reales y objetivos.
Proponemos analizar los números justos, no demasiados. De todos es sabido que dirigir supone o implica tomar decisiones con datos que siempre hubieran podido ser más completos. Tan equivocado y arriesgado es tomar decisiones guiados sólo por la intuición, sin meditar ni analizar lo máximo posible (tirarse a la piscina como decimos popularmente); como pretender tenerlo todo analizado y más que documentado, cayendo en la parálisis por el análisis, en una actitud que más que una necesidad de adquirir mayor seguridad lo que suele esconder es miedo a la acción, una excusa para no tomar decisiones valientes que aunque seguramente eficaces pueden parecer drásticas e impopulares.
La cuenta de resultados real de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. serán documentos necesarios y probablemente más que suficientes que deberán ser la base de este primer análisis.
2. Diagnóstico de los problemas internos
Esta fase consiste, como se ha comentado más arriba, en buscar los problemas internos de nuestra empresa que están permitiendo que la crisis nos afecte, provocado que nuestra empresa se vea inmersa en alguna o varias de las tres situaciones problemáticas a las que ya hemos aludido.
Para esta fase es recomendable que la búsqueda de las causas siga el método de buscar la causa interna más evidente de cada una de las situaciones, la causa de esa causa, la causa de la causa de aquella causa etc. y así hasta llegar a la causa última …)
Una información veraz y objetiva nos ayudará a encontrar esas causas últimas que son en definitiva sobre las que deberemos actuar. Utilizaremos también las cuentas de resultados de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. y partir de ellos llevaremos a cabo entrevistas y conversaciones con los directivos y personas que, por sus funciones en la empresa, pueden aportar datos, ideas y opiniones sobre la situación creada, sus antecedentes y las particularidades de la empresa.
Es particularmente difícil ser objetivo buscando causas a la situación creada, sobre todo teniendo en cuenta que seguramente la dirección es, sin saberlo, la directa o indirectamente responsable de todas ellas. Es imprescindible no caer en tópicos a la hora de enumerar las causas (es una crisis global, no podemos hacer nada, hasta los más grandes están padeciendo…); así como también hay que evitar negarse a ver las causas concretas simplemente porque no nos gustan o porque creemos que no nos vamos a atrever a solucionarlas.
Es imprescindible acometer esta tarea con mucha objetividad y sin prejuicios.
Si las causas últimas encontradas son varias (cosa más que probable) habrá que priorizarlas en función del grado de participación negativa que cada una de ellas está teniendo en la creación, mantenimiento o agravación de nuestros problemas y con esa misma prioridad habrá que intentar neutralizarlas, si es posible.
Determinar las causas últimas es fundamental porque supone encontrar las líneas de acción en las que habrá que trabajar para sortear la crisis.
3 Tratamiento a corto plazo para contrarrestar o eliminar esos problemas
Una vez detectadas las causas últimas que nos están provocando nuestra situación conflictiva lo que hay que hacer es decidir y aplicar aquellas acciones correctoras que nos lleven a la eliminación total o parcial de las causas.
Estas acciones tienen que tener las siguientes características:
•   Tienen que ser de resultado inmediato (semanas, si es posible, tres o seis meses, máximo un año). La mentalidad por el corto plazo es imprescindible para salir de las crisis (justo lo contrario que en etapas de normalidad, en las que el largo plazo es lo más aconsejable…)
•   El coste de implantación tiene que ser muy bajo, en todo caso inferior al rendimiento esperable.
•   El plazo y el coste son directamente proporcionales a la seguridad del retorno esperado, o a la importancia cuantitativa del mismo.
Para tomar medidas concretas contra la crisis hay que partir de la base de las crisis requieren soluciones definitivas, urgentes, profundas y casi siempre dolorosas. Aquéllos que casi nunca cambian nada esperando que la recuperación venga sola, tienen todas las probabilidades de fracasar.
Hay que evitar el error de no hacer aquello que no nos gusta o que nos cuesta hacer. Hay que romper esquemas, moldes. Hay que ser valiente, duro, coherente. Si hay que parar un proyecto, se para. Si hay que disminuir el tamaño de la empresa, se disminuye. Si hay que aligerar estructura, se aligera. Si hay que esperar para llegar a donde se quiere llegar, se espera. ..
Las actitudes tipo “ya que…”; “Por un poco más…”; “Una vez aquí…”; “Total por esto…” son siempre peligrosas, incoherentes y frecuentemente suicidas.
La parte positiva, la buena noticia es que cuando la crisis acaba, los que permanecen, los que han resistido, los que han hecho bien sus deberes siempre salen fortalecidos. Siempre se sale fortalecido, en primer lugar porque se ha conseguido permanecer cuando otros muchos se han quedado en el camino, con lo que la oferta de nuestros competidores se ha reducido al tiempo que el fin de la crisis hará crecer la demanda. En segundo lugar, se sale fortalecido porque algunas de las medidas que tomamos obligados por la crisis, nos seguirán siendo útiles en tiempos de normalidad, particularmente aquéllas que tomamos para mejorar la circulación de la información interna y el contacto de los altos directivos con el mercado, como expondremos más adelante…
Las acciones a emprender no se pueden exponer de modo genérico, sino que son específicas para cada empresa en función de su situación, su problemática real, sus circunstancias y sus posibilidades.
Las acciones a emprender serán, pues, fruto del análisis y del diagnóstico previo en cada empresa, pero seguro que giran en torno a algunas de las siguientes que exponemos a continuación como solución genérica a cada una de las posibles “causas últimas”. Queda, evidentemente, el ejercicio de la adaptación y particularización a cada empresa.

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Redacción

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instrumentos musicales

Armadillo gana fallo en caso sobre Dean

Published

23 horas ago

29/04/2026

Redacción

La Justicia federal de Estados Unidos concedió un summary judgment a favor de Armadillo Distribution Enterprises y desestimó la mayor parte de las demandas presentadas por In Dime We Trust.

Armadillo Distribution Enterprises informó que la United States District Court for the Middle District of Floridaemitió un fallo a su favor en el caso In Dime We Trust v. Armadillo Distribution Enterprises, con fecha del 24 de abril de 2026. Según la empresa, la corte concedió un summary judgment que desestimó la mayor parte de las acusaciones por marca, fraude e incumplimiento de contrato presentadas por In Dime We Trust.

La resolución también rechazó todos los reclamos de la parte demandante relacionados con la propiedad de los modelos de guitarra de Dean, de acuerdo con el comunicado divulgado por Armadillo.

La compañía sostuvo que trabajó durante casi dos décadas con la familia Abbott en una relación construida sobre respeto mutuo, objetivos compartidos y afinidad con la música de Darrell Abbott y su vínculo con Dean Guitars.

En su posicionamiento, Armadillo afirmó que la decisión judicial confirma su titularidad sobre las marcas Stealth y Razorback, el diseño de la guitarra Razorback y la propiedad intelectual vinculada, que, según la empresa, fueron construidas a partir de años de uso previo y actividad comercial de buena fe.

“Estamos agradecidos por la consideración exhaustiva y cuidadosa de la ley por parte de la Corte”, afirmó Pamela Keris, propietaria y CEO de Armadillo Distribution Enterprises.

Audiovisual

Metallica refuerza gira M72 con PIXERA

Published

1 día ago

29/04/2026

Redacción

La banda adoptó el sistema de media server de AV Stumpfl para ampliar la operación visual de su tour mundial, marcado por un escenario in-the-round y 24 superficies LED.

Metallica incorporó el sistema de media server PIXERA, de AV Stumpfl, a la infraestructura visual de la gira mundial M72, en un movimiento orientado a reforzar el rendimiento de uno de los montajes de video más ambiciosos del circuito internacional. La gira, iniciada en 2023, se apoya en un escenario central e in-the-round y en el formato “no repeat weekend”, con repertorios distintos en noches consecutivas.

La estructura visual del tour incluye ocho torres de 100 pies de altura, cada una con tres pantallas LED de 50 por 30 pies, lo que suma 24 superficies independientes. El concepto fue desarrollado por el director creativo y diseñador de producción Dan Braun.

Según Tom Denney, ingeniero de media server de la gira, el cambio a PIXERA se probó por primera vez en el festival Soundstorm, en 2023, y desde entonces mostró ventajas importantes en procesamiento y estabilidad. El profesional destacó sobre todo la capacidad de render para efectos en Notch, punto clave en una operación que también involucra 38 cámaras.

David Leonard, programador y operador de media server del tour, afirmó que la versión 25 del sistema ofreció una operación estable, sin caídas ni reinicios, y destacó la interfaz basada en capas y herramientas como layer referencingpara administrar hasta 50 mapeos de pantalla diferentes por show. Según explicó, cada canción recibe una timeline propia, y la lista final de cues se adapta al repertorio definido por la banda poco antes del inicio del concierto.

El sistema utilizado en la gira está compuesto por ocho servidores, divididos entre cuatro principales y cuatro redundantes, en una estructura de redundancia uno a uno. De acuerdo con Denney, cada torre recibe una señal 4K, mientras una máquina adicional cubre salidas extras para festivales o transmisiones especiales, como el envío de contenido a 3.000 salas de cine en una acción anterior del tour.

La operación también depende de unidades customizadas llamadas barges, que concentran la infraestructura de video. Los ocho servidores PIXERA integran una de esas unidades, conectadas por fibra óptica a las torres distribuidas por el estadio. Denney afirmó que esa solución redujo el tiempo de preparación de servidores y cámaras a menos de una hora, incluso con cientos de cables en juego.

Leonard también señaló que el sistema ofrece margen para explorar diferentes perspectivas visuales, envolviendo varias torres con una misma imagen o aislando contenidos en superficies específicas. Según el equipo, otro factor decisivo fue el soporte técnico de PIXERA, descrito como ágil y eficiente desde los primeros ensayos del proyecto.

Fotos de AV Stumpfl

Tiendas

Importación directa: ¿vale la pena para el minorista latinoamericano?

Published

1 día ago

29/04/2026

Redacción

Comprar directamente a fabricantes del exterior puede mejorar los márgenes, pero también implica costos, burocracia y riesgos que muchos comercios de la región suelen subestimar.

Con el crecimiento del comercio electrónico y la presión sobre la rentabilidad en el retail musical, cada vez más tiendas de instrumentos y audio en América Latina consideran una alternativa que antes parecía reservada a jugadores grandes: importar de forma directa, sin depender por completo de distribuidores locales.

La lógica parece atractiva. Comprar a mejor precio, traer marcas exclusivas y ganar margen. Pero, en la práctica, la importación directa exige estructura, planificación y capacidad financiera. No se trata solo de negociar con un fabricante. También implica lidiar con regulaciones aduaneras, impuestos, plazos logísticos, garantías y soporte posventa.

¿Puede una tienda importar directamente?

En términos generales, sí. En la mayoría de los países de América Latina, una empresa puede importar productos para reventa siempre que cumpla con los requisitos legales y fiscales de su mercado.

Eso suele incluir:

registro fiscal y habilitación para comercio exterior;
documentación aduanera;
contratación de despacho o agente aduanal;
pago de aranceles e impuestos;
cumplimiento de normas técnicas o de etiquetado, cuando correspondan.

El problema es que las reglas no son iguales en toda la región. Lo que puede ser relativamente simple en un país puede resultar mucho más lento o costoso en otro. Por eso, antes de dar el paso, el minorista necesita entender no solo el precio de origen del producto, sino el costo real de ponerlo en su depósito y dejarlo listo para vender.

Los impuestos pueden cambiar toda la cuenta

Uno de los puntos más sensibles de la importación en América Latina es la carga tributaria. En muchos casos, el valor final del producto crece mucho después de sumar aranceles, IVA o impuestos equivalentes, tasas de nacionalización, flete, seguro y costos operativos.

Además, varios de esos cargos no se calculan solo sobre el valor de la mercancía. También se aplican sobre el costo del transporte y del seguro, lo que encarece la operación.

Por eso, una compra que parece ventajosa en la lista de precios del fabricante puede dejar de serlo cuando se arma la cuenta completa.

Por qué algunas tiendas igual quieren importar

A pesar de la complejidad, la importación directa sigue siendo una opción tentadora para parte del mercado.

La primera razón es el margen. Eliminar intermediarios puede abrir espacio para una rentabilidad mayor, sobre todo en productos de ticket más alto.

La segunda es el acceso. Hay marcas que todavía no tienen distribución oficial en algunos países de la región, o que están mal atendidas localmente. En esos casos, importar puede ser una forma de abrir una categoría nueva dentro de la tienda.

La tercera es la diferenciación. En un mercado donde muchas tiendas trabajan con portfolios parecidos, tener productos menos comunes puede atraer estudios, músicos profesionales e integradores que buscan algo fuera del circuito habitual.

Los riesgos que no siempre entran en la primera planilla

El problema es que la importación directa no trae solo oportunidades. También exige una estructura que muchos comercios pequeños y medianos todavía no tienen.

Uno de los primeros obstáculos es el volumen mínimo de compra. Muchos fabricantes internacionales trabajan con pedidos iniciales más altos de lo que una tienda latinoamericana promedio está acostumbrada a manejar.

Eso lleva a otro punto: capital inmovilizado. Importar suele exigir pago anticipado, compra en volumen y formación de stock. En la práctica, el comerciante deja dinero parado por más tiempo.

También está el plazo logístico. Entre producción, embarque, aduana y entrega, una operación puede tardar semanas o incluso meses. Eso complica la reposición y reduce la capacidad de reacción del negocio.

A eso se suma el tema de garantía y asistencia técnica. Si no hay distribuidor local, muchas veces la tienda termina siendo el primer y, a veces, el único punto de soporte para el cliente. En instrumentos y audio, eso pesa bastante. No alcanza con vender. Hay que sostener la experiencia después.

Por último, está el factor cambiario. En una región marcada por volatilidad monetaria, una suba del dólar o una devaluación local puede afectar por completo el costo final y la rentabilidad prevista.

No todo el mundo importa solo

Por esas razones, muchas tiendas de la región terminan optando por modelos intermedios. En lugar de importar de forma directa, trabajan con distribuidores nacionales, importadores especializados o empresas de trading que se encargan de la operación internacional.

Ese camino reduce parte del margen potencial, pero también baja el riesgo operativo y evita que la tienda tenga que absorber toda la complejidad del proceso.

En muchos casos, esa solución termina siendo más eficiente, sobre todo para negocios que todavía no tienen escala suficiente para manejar importación, stock, soporte y riesgo cambiario al mismo tiempo.

Entonces, ¿vale la pena?

Depende del perfil de la empresa.

Para minoristas grandes, con buen volumen, espalda financiera y estructura administrativa, la importación directa puede ser una herramienta estratégica. Les permite negociar mejor, acceder a marcas nuevas y construir una propuesta más diferenciada.

Para tiendas pequeñas o medianas, la ecuación suele ser más delicada. Muchas veces, la burocracia, el costo financiero y la necesidad de asumir garantía y reposición hacen que la operación sea menos competitiva de lo que parecía al principio.

En el negocio de instrumentos y audio, donde la confianza, el soporte técnico y la reposición rápida siguen siendo factores decisivos, el distribuidor local todavía ocupa un lugar importante en buena parte de América Latina.

Más que una compra, una decisión de modelo de negocio

Importar directo no es solo una forma de comprar más barato. Es una decisión que cambia la operación comercial. Exige más control, más previsión y más responsabilidad sobre la cadena.

Para algunas tiendas, puede ser el paso natural hacia un nuevo nivel. Para otras, todavía conviene crecer con socios locales antes de asumir ese riesgo.

En cualquier caso, la pregunta correcta no es solo si importar da más margen. La pregunta real es si la empresa está lista para sostener todo lo que viene junto con ese margen.