Como enfrentar la crisis

Published

17 años ago

17/12/2008

Como enfrentar la crisis
Consultora española enseña que hacer para no perder mercado en medio de la turbulencia global

La crisis económica se manifiesta en las empresas en alguna de estas tres situaciones o en la combinación de varias de ellas: La empresa no vende, o está vendiendo menos; la empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado; la empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia.
Estas son las primeras consecuencias de la crisis, los primeros síntomas que notamos en las empresas cuando el país está entrando en crisis. Es verdad que el motivo definitivo por el que una empresa cierra es siempre porque se le acaba el dinero y/o su capacidad crediticia (mientras que haya dinero, si se quiere, se puede continuar incluso con menos rentabilidad y/o con menos ventas); pero la bajada de las ventas y la baja rentabilidad pronto llevan a que el dinero se acabe si no se toman medidas, por lo que sigue siendo cierto que la base de la supervivencia está en la tesorería.
Además, la rapidez, la anticipación van a ser elementos importantes para la solución de los problemas y la superación de la crisis. Si tardamos en percibir y concretar los problemas, las soluciones serán más duras y de más difícil aplicación. Un análisis temprano de la situación, un diagnóstico valiente de los problemas, la determinación rápida de las posibles medidas a tomar y la correspondiente decisión y puesta en práctica de las mismas van a ser factores clave en el éxito.

¡Acepte la crisis! ¡Declare la crisis!
Una vez aceptado sin prejuicios y sin complejos que tenemos problemas cuya solución sólo depende de nosotros, lo que tenemos que hacer es analizar cuál o cuáles de las tres situaciones que hemos nombrado más arriba (la empresa no vende o está vendiendo menos; la empresa no gana dinero o su rentabilidad ha bajado demasiado; y la empresa no tiene ni dinero ni más capacidad crediticia) nos están ocurriendo para luego poder buscar y encontrar los porqués de cada una de ellas.
El trabajo de determinar cuál o cuáles de las tres situaciones problemáticas se dan (análisis de la situación) se debe hacer con datos reales y objetivos.
Proponemos analizar los números justos, no demasiados. De todos es sabido que dirigir supone o implica tomar decisiones con datos que siempre hubieran podido ser más completos. Tan equivocado y arriesgado es tomar decisiones guiados sólo por la intuición, sin meditar ni analizar lo máximo posible (tirarse a la piscina como decimos popularmente); como pretender tenerlo todo analizado y más que documentado, cayendo en la parálisis por el análisis, en una actitud que más que una necesidad de adquirir mayor seguridad lo que suele esconder es miedo a la acción, una excusa para no tomar decisiones valientes que aunque seguramente eficaces pueden parecer drásticas e impopulares.
La cuenta de resultados real de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. serán documentos necesarios y probablemente más que suficientes que deberán ser la base de este primer análisis.
2. Diagnóstico de los problemas internos
Esta fase consiste, como se ha comentado más arriba, en buscar los problemas internos de nuestra empresa que están permitiendo que la crisis nos afecte, provocado que nuestra empresa se vea inmersa en alguna o varias de las tres situaciones problemáticas a las que ya hemos aludido.
Para esta fase es recomendable que la búsqueda de las causas siga el método de buscar la causa interna más evidente de cada una de las situaciones, la causa de esa causa, la causa de la causa de aquella causa etc. y así hasta llegar a la causa última …)
Una información veraz y objetiva nos ayudará a encontrar esas causas últimas que son en definitiva sobre las que deberemos actuar. Utilizaremos también las cuentas de resultados de los tres últimos años, los balances, la evolución de las ventas por zonas, por productos y por vendedor, el desglose de los costes y de los gastos etc. y partir de ellos llevaremos a cabo entrevistas y conversaciones con los directivos y personas que, por sus funciones en la empresa, pueden aportar datos, ideas y opiniones sobre la situación creada, sus antecedentes y las particularidades de la empresa.
Es particularmente difícil ser objetivo buscando causas a la situación creada, sobre todo teniendo en cuenta que seguramente la dirección es, sin saberlo, la directa o indirectamente responsable de todas ellas. Es imprescindible no caer en tópicos a la hora de enumerar las causas (es una crisis global, no podemos hacer nada, hasta los más grandes están padeciendo…); así como también hay que evitar negarse a ver las causas concretas simplemente porque no nos gustan o porque creemos que no nos vamos a atrever a solucionarlas.
Es imprescindible acometer esta tarea con mucha objetividad y sin prejuicios.
Si las causas últimas encontradas son varias (cosa más que probable) habrá que priorizarlas en función del grado de participación negativa que cada una de ellas está teniendo en la creación, mantenimiento o agravación de nuestros problemas y con esa misma prioridad habrá que intentar neutralizarlas, si es posible.
Determinar las causas últimas es fundamental porque supone encontrar las líneas de acción en las que habrá que trabajar para sortear la crisis.
3 Tratamiento a corto plazo para contrarrestar o eliminar esos problemas
Una vez detectadas las causas últimas que nos están provocando nuestra situación conflictiva lo que hay que hacer es decidir y aplicar aquellas acciones correctoras que nos lleven a la eliminación total o parcial de las causas.
Estas acciones tienen que tener las siguientes características:
•   Tienen que ser de resultado inmediato (semanas, si es posible, tres o seis meses, máximo un año). La mentalidad por el corto plazo es imprescindible para salir de las crisis (justo lo contrario que en etapas de normalidad, en las que el largo plazo es lo más aconsejable…)
•   El coste de implantación tiene que ser muy bajo, en todo caso inferior al rendimiento esperable.
•   El plazo y el coste son directamente proporcionales a la seguridad del retorno esperado, o a la importancia cuantitativa del mismo.
Para tomar medidas concretas contra la crisis hay que partir de la base de las crisis requieren soluciones definitivas, urgentes, profundas y casi siempre dolorosas. Aquéllos que casi nunca cambian nada esperando que la recuperación venga sola, tienen todas las probabilidades de fracasar.
Hay que evitar el error de no hacer aquello que no nos gusta o que nos cuesta hacer. Hay que romper esquemas, moldes. Hay que ser valiente, duro, coherente. Si hay que parar un proyecto, se para. Si hay que disminuir el tamaño de la empresa, se disminuye. Si hay que aligerar estructura, se aligera. Si hay que esperar para llegar a donde se quiere llegar, se espera. ..
Las actitudes tipo “ya que…”; “Por un poco más…”; “Una vez aquí…”; “Total por esto…” son siempre peligrosas, incoherentes y frecuentemente suicidas.
La parte positiva, la buena noticia es que cuando la crisis acaba, los que permanecen, los que han resistido, los que han hecho bien sus deberes siempre salen fortalecidos. Siempre se sale fortalecido, en primer lugar porque se ha conseguido permanecer cuando otros muchos se han quedado en el camino, con lo que la oferta de nuestros competidores se ha reducido al tiempo que el fin de la crisis hará crecer la demanda. En segundo lugar, se sale fortalecido porque algunas de las medidas que tomamos obligados por la crisis, nos seguirán siendo útiles en tiempos de normalidad, particularmente aquéllas que tomamos para mejorar la circulación de la información interna y el contacto de los altos directivos con el mercado, como expondremos más adelante…
Las acciones a emprender no se pueden exponer de modo genérico, sino que son específicas para cada empresa en función de su situación, su problemática real, sus circunstancias y sus posibilidades.
Las acciones a emprender serán, pues, fruto del análisis y del diagnóstico previo en cada empresa, pero seguro que giran en torno a algunas de las siguientes que exponemos a continuación como solución genérica a cada una de las posibles “causas últimas”. Queda, evidentemente, el ejercicio de la adaptación y particularización a cada empresa.

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Redacción

Música y Mercado es la revista de negocios en el segmento de audio profesional, iluminación e instrumentos musicales. Nuestra pasión es animar a los empresarios a desarrollar la distribución y venta de equipos.

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Tiendas

Precio online: qué puede hacer la tienda física

Published

14 horas ago

13/05/2026

Redacción

El cliente ya llega con el precio en el celular. La tienda necesita saber cuándo igualar, cuándo vender servicio y cuándo transformar confianza en valor.

El cliente entra, prueba la guitarra acústica, pide opinión, compara dos modelos y pregunta si puede pagar en diez cuotas. En el momento de cerrar, muestra el celular: “En internet está más barato”.

Ese es el nuevo mostrador. Según una investigación de CNDL/SPC Brasil, el 73% de los consumidores pide al vendedor de la tienda física el mismo precio encontrado en el e-commerce. El dato no significa que la tienda haya perdido. La misma investigación muestra que el 82% todavía compra en tiendas físicas, y que el canal presencial está mejor evaluado en cambio de productos, atención y demostración.

La oportunidad está ahí: no intentar ganarle a internet en todos los precios, sino saber dónde igualar, dónde empaquetar valor y dónde decir que no.

El error es comparar todo como si fueran cuerdas

No todos los productos deben seguir la misma regla.

Cuerdas, púas, cables simples, baquetas, soportes básicos, afinadores y accesorios de reposición son productos de comparación rápida. El cliente conoce el modelo, mira el precio y decide. En esos artículos, la tienda necesita estar cerca del precio online o compensar con conveniencia: entrega inmediata, combo, retiro en tienda y atención rápida.

En cambio, guitarras, bajos, teclados, interfaces, micrófonos, cajas activas, consolas digitales, sistemas inalámbricos, iluminación y baterías electrónicas exigen diagnóstico. El cliente puede empezar por el precio, pero necesita saber si ese producto resuelve su problema.

Ahí es donde gana la tienda física.

Internet vende el SKU. La tienda puede vender el uso correcto.

Haz una lista de productos que no pueden estar caros

La primera decisión práctica es simple: elige 30 productos sensibles al precio y monitóralos todas las semanas.

No hace falta investigar toda la tienda. Empieza por los artículos que el cliente más compara:

cuerdas de guitarra acústica y eléctrica;
púas y baquetas;
cables P10, XLR y USB;
afinadores;
soportes;
interfaces de entrada;
micrófonos populares;
auriculares más vendidos;
cajas activas de mayor rotación;
controladores y teclados de entrada.

Estos productos funcionan como “termómetro” de la tienda. Si están muy por encima de internet, el cliente asume que todo lo demás también está caro.

En el e-commerce musical, la disputa ya existe en los artículos de recompra. Un relevamiento de Nuvemshop citado por Mercado & Consumo mostró que pequeñas y medianas tiendas online de música facturaron R$ 14,7 millones en 2024, un alza de cerca del 26% frente a 2023, con 207 mil productos vendidos entre enero y el 17 de noviembre. Entre los artículos más vendidos estaban CDs y cuerdas de guitarra acústica.

La alerta para la tienda física es clara: el cliente puede comprar el instrumento en la tienda, pero si luego pasa a recomprar cuerdas, cables y accesorios online, la tienda pierde frecuencia.

Cuándo cubrir precio

Cubrir precio puede tener sentido, pero necesita una regla.

La tienda debería considerar igualar cuando:

el producto es exactamente el mismo: mismo modelo, color, versión, voltaje y condición;
el anuncio tiene stock real: no vale comparar con un producto no disponible;
el vendedor online es confiable: un marketplace sin procedencia no puede convertirse en referencia de precio;
hay factura y garantía clara: un precio sin seguridad no es el mismo producto;
la venta mantiene una margen mínima: si el descuento borra la margen, la venta se convierte en facturación sin ganancia.

La regla debe estar escrita y ser igual para todos los vendedores. Si cada uno decide improvisando, el cliente aprende a presionar hasta que alguien ceda.

Cuándo no cubrir precio

La tienda no debe cubrir precio cuando el anuncio online implica riesgo, cuando la margen desaparece o cuando el producto exige soporte técnico que internet no entrega.

Ejemplo: una caja activa vendida online a un precio muy bajo puede parecer el mismo producto. Pero el cliente de la tienda tal vez necesite probar volumen, entender entradas, comprar el cable correcto, elegir pedestal y saber si sirve para iglesia, escuela, bar o evento.

En ese caso, la tienda no está vendiendo solo la caja. Está vendiendo la posibilidad de que el cliente no compre mal.

La respuesta del vendedor puede ser directa: “Puedo verificar el precio si es el mismo producto, con stock, factura y garantía. Pero aquí también lo pruebas, llevas el cable correcto, resuelves dudas de instalación y tienes soporte si algo no funciona”.

Esa frase cambia la conversación. El vendedor no niega el precio. Reposiciona la compra.

El cliente no compara paquetes

El comerciante pierde cuando vende el producto suelto. Gana cuando vende una solución.

Ejemplos:

Guitarra acústica para principiante
Guitarra acústica + funda + afinador + juego de cuerdas + ajuste inicial.

Guitarra eléctrica
Guitarra + cable + correa + púas + ajuste + orientación sobre amplificador.

Home studio
Interfaz + micrófono + cable XLR + pedestal + auriculares + configuración básica.

Iglesia o escuela
Caja activa + pedestal + cable + micrófono + prueba de volumen + orientación de conexión.

DJ o productor
Controlador + auriculares + cable + software + instalación inicial.

El cliente compara el precio del producto. Pero es mucho más difícil comparar un paquete que resuelve el problema completo.

Cuidado: descuento no es margen

Este punto debe quedar en la cabeza del vendedor.

Si un producto le cuesta R$ 1.000 a la tienda y se vende por R$ 1.300, la margen bruta es de R$ 300. Si la tienda da R$ 150 de descuento para igualar internet, no dio “solo 11,5%” de descuento sobre el precio final. Entregó la mitad de la margen bruta.

Por eso, antes de cubrir precio, la tienda necesita conocer tres números: costo del producto, precio mínimo aceptable y margen que queda después del descuento.

Sin eso, el vendedor mira el precio. El dueño mira la facturación. Pero nadie mira la ganancia.

Usa WhatsApp para recuperar recompra

Internet no espera a que el cliente vuelva. Envía oferta, cupón, recordatorio y recomendación.

La tienda también necesita hacerlo.

CNDL/SPC señala que el 62% de los consumidores prefiere WhatsApp como canal de contacto comercial. La investigación también muestra que el 76% está más propenso a comprar en tiendas que ofrecen recomendaciones y ofertas personalizadas.

Para una tienda de música, eso puede convertirse en una rutina simple:

7 días después de la compra: preguntar si el producto funcionó bien.
30 días después: ofrecer un accesorio complementario.
60 o 90 días después: recordar cambio de cuerdas, púas, baquetas o mantenimiento.
Antes de fechas fuertes: enviar un kit listo, no una promoción genérica.

Ejemplo: “Hola, João. Compraste una guitarra acústica con nosotros hace dos meses. Tenemos un kit de cuerdas + afinador + cambio en tienda. ¿Quieres que te lo separe?”

Eso es mejor que mandar una imagen genérica con “promoción de la semana”.

El vendedor necesita diagnosticar antes de dar precio

La tienda que habla de precio demasiado pronto se convierte en vitrina de internet.

Antes de decir “cuesta R$ X”, el vendedor necesita descubrir uso, urgencia y riesgo.

Preguntas que venden mejor:

“¿Lo vas a usar en casa, escenario, iglesia, escuela o estudio?”
“¿Ya tienes cable, caja, interfaz o amplificador?”
“¿Lo vas a transportar todas las semanas?”
“¿Necesitas más volumen, timbre, portabilidad o resistencia?”
“¿Es para estudiar, grabar, tocar en vivo o trabajar?”
“¿Quieres el menor precio o quieres evitar comprar mal?”

La última pregunta es fuerte porque separa al curioso del comprador. Y abre espacio para vender valor.

El plan de 7 días para la tienda

Día 1 — elige 30 productos sensibles al precio.
Compáralos con internet y define precio mínimo.

Día 2 — crea tres kits de entrada.
Uno para guitarra acústica, uno para guitarra eléctrica y uno para home studio.

Día 3 — escribe la regla de cobertura de precio.
Producto igual, stock real, factura, garantía y margen mínima.

Día 4 — entrena una respuesta estándar.
Nada de improvisar en el mostrador.

Día 5 — coloca el servicio en el presupuesto.
Prueba, ajuste, instalación, cambio facilitado y soporte deben aparecer por escrito.

Día 6 — recupera clientes antiguos por WhatsApp.
Empieza por quienes compraron instrumentos en los últimos 90 días.

Día 7 — revisa qué descuentos dieron ganancia.
Una buena venta no es la que “no perdió al cliente”. Es la que preservó margen.

Piénsalo bien

Competir con precio online no es bajar todo. Es elegir las batallas.

La tienda física debe ser agresiva en los productos que el cliente usa para comparar, inteligente en los kits y firme en los productos que exigen orientación. El cliente puede llegar con el precio en el celular, pero todavía necesita confianza para comprar bien.

Quien vende solo producto compite contra internet. Quien vende solución, soporte y recompra juega otro partido.

Audio

Ron Tizzard deja B&C Speakers

Published

14 horas ago

13/05/2026

Redacción

Riccardo Marra asume como Commercial Director tras la salida de Ron Tizzard, quien deja la compañía después de 19 años como CMO.

En el mercado de componentes para audio profesional, los cambios comerciales pesan más cuando afectan a una empresa que no solo vende marca propia, sino que también abastece a fabricantes OEM. Ese es el punto detrás del relevo anunciado por B&C Speakers.

La compañía italiana informó que Ron Tizzard dejará su cargo de Chief Marketing Officer después de 19 años. Según el comunicado, Tizzard dará un paso al costado para dedicar más tiempo a su familia y amigos, cerrando una etapa larga dentro del grupo.

B&C Speakers también anunció que Riccardo Marra asumirá como Commercial Director. Marra llega desde la industria de componentes automotrices, donde ocupó el cargo de General Manager, y aportará experiencia en gestión comercial, liderazgo organizacional y desarrollo de negocios.

El cambio ocurre en una empresa con peso estructural en el audio profesional. B&C Speakers opera desde 1946 y se define como uno de los fabricantes relevantes de transductores profesionales, con venta de componentes bajo marca propia y suministro OEM para marcas de audio profesional. La compañía forma parte de B&C Group, que también incluye marcas como Eighteen Sound, Ciare y Eminence.

Para distribuidores, fabricantes de cajas acústicas e integradores, la transición importa por una razón práctica: B&C no compite solo por producto, sino por continuidad de relación técnica y comercial. En componentes profesionales, la confianza se construye con disponibilidad, soporte, consistencia de especificaciones y diálogo con fabricantes.

El tamaño del grupo refuerza esa lectura. Según datos de Borsa Italiana, B&C Speakers registró ventas netas de 100,369 millones de euros en 2024, frente a 94,018 millones en 2023. La misma fuente indica que América Latina representaba 7,6% de las ventas netas por región al cierre de 2025.

Lorenzo Coppini, CEO de B&C Speakers, agradeció a Tizzard por su contribución al desarrollo del grupo y señaló que su conocimiento de mercado fue una fuerza importante en el crecimiento de la empresa. Sobre Marra, Coppini dijo que espera un nuevo impulso para alcanzar los objetivos de largo plazo.

La lectura para el canal es clara: el nombramiento de Marra abre una etapa en la que B&C deberá sostener su capital técnico mientras ajusta su liderazgo comercial para un mercado global más competitivo.

Audio

inMusic acuerda comprar Native Instruments

Published

2 días ago

12/05/2026

Redacción

Con el acuerdo, inMusic pretende acelerar la convergencia hardware-software.

Para productores, DJs, estudios y tiendas, una adquisición de este tamaño no es solo una noticia corporativa. La pregunta real es qué pasará con las herramientas que ya están instaladas en miles de flujos de trabajo: licencias, controladores, librerías, soporte, suscripciones e integración entre hardware y software.

inMusic firmó un acuerdo definitivo para adquirir Native Instruments, la compañía berlinesa detrás de plataformas como Kontakt y Traktor, además de marcas y herramientas como iZotope, Plugin Alliance y Brainworx. La operación aún debe completarse en las próximas semanas y está sujeta a condiciones habituales de cierre, según el comunicado de ambas compañías.

El tamaño del movimiento está en la base instalada: Native Instruments afirma tener relación directa con más de 25 millones de usuarios registrados. Del otro lado, inMusic reúne marcas como Akai Professional, Moog Music, Denon DJ, Numark, Rane, M-Audio, Alesis y Alto Professional, entre otras.

El punto de mercado no es solo que inMusic compra software. Es que una de las carteras de hardware más visibles del sector pasa a conectarse con uno de los ecosistemas de producción, DJing, mezcla y mastering más usados por creadores.

La compra empezó antes: NKS, MPC y controladores

La operación no llega de cero. En 2025, inMusic y Native Instruments ya habían anunciado una colaboración para llevar integración NKS a controladores Akai Pro MPK y M-Audio Oxygen, además de sonidos de Native Instruments a la plataforma MPC standalone.

Ese antecedente explica por qué la adquisición importa para el canal. La integración entre hardware y contenido dejó de ser un accesorio: se volvió una estrategia de retención. Quien vende controladores, samplers, teclados o soluciones para home studio también vende acceso a librerías, presets, instrumentos virtuales y flujos de trabajo cerrados.

Para América Latina, el impacto inmediato no está en un cambio de catálogo mañana, sino en las preguntas que empiezan ahora: cómo se combinarán los productos Native Instruments con Akai, M-Audio y MPC; qué pasará con los bundles; qué margen tendrán las tiendas para vender soluciones integradas; y cómo se sostendrá el soporte local para usuarios que dependen de Kontakt, Komplete, Traktor, Maschine, iZotope o Plugin Alliance.

Una salida para Native Instruments tras meses de presión

La compra también debe leerse como una salida para Native Instruments después de un período de reestructuración. En marzo de 2026, Nick Williams, CEO de la compañía, informó que el negocio seguía operando normalmente, pero que Native Instruments GmbH y algunas entidades alemanas avanzarían desde insolvencia preliminar hacia procedimientos formales de insolvencia donde correspondiera. En ese mismo mensaje, la empresa dijo que buscaba nuevos accionistas y que había interés de varias partes del sector de audio y tecnología.

Con el acuerdo, Native Instruments intenta enviar una señal de continuidad. En su FAQ oficial, la compañía afirma que Native Instruments seguirá como marca bajo nueva propiedad, que las licencias existentes no se verán afectadas y que productos como Kontakt, Maschine, Traktor, iZotope, Plugin Alliance y Brainworx continuarán.

Esa promesa de continuidad es central para el lector profesional: en software musical, el riesgo no es solo perder una marca, sino perder compatibilidad, activaciones, actualizaciones o soporte en proyectos ya abiertos.

El nuevo mapa competitivo

La adquisición coloca bajo un mismo grupo a marcas con peso en producción, DJ, performance, sampling, síntesis, mastering y controladores. inMusic gana profundidad en software, contenido y comunidad; Native Instruments gana un dueño con escala industrial, presencia en hardware y experiencia en marcas de consumo musical.

El reto será evitar que la integración se lea solo como consolidación. Para los usuarios, el valor aparecerá si el acuerdo produce mejores bundles, más compatibilidad entre plataformas, soporte estable y roadmaps claros. Para el canal, el valor estará en convertir esa cartera ampliada en paquetes vendibles: controlador + software + contenido + formación.

El próximo movimiento importante no será el cierre legal de la operación, sino el primer roadmap de producto que muestre cómo inMusic piensa conectar Native Instruments con Akai, M-Audio, MPC, Moog, Denon DJ, Numark y Rane.

Lo que suma la marca

inMusic no solo suma una marca histórica: suma una comunidad de más de 25 millones de usuarios registrados y un ecosistema de software que vive dentro de estudios, laptops, rigs de DJ y flujos de producción profesional. La adquisición puede fortalecer soporte e integración, pero también abre preguntas sobre concentración, licencias, bundles y dirección de producto.

Para tiendas, productores y DJs, la clave no es quién compró a quién: es si el nuevo dueño hará que las herramientas funcionen mejor juntas sin romper lo que ya funciona.