Administrar la caja de un negocio requiere organización y una planificación a corto y mediano plazo, para evitar las famosas sorpresas desagradables.

Morosidad, caídas en las ventas, aumento de la competencia, burocracia para obtener un crédito, interés elevado y aumento de costos y gastos. Esos son los factores que siempre influyen en las condiciones del mercado, así la economía esté estable o no. Asimismo, una buena gestión de caja, además de los controles básicos (cierre, previsión, cuentas a pagar y a recibir, control de stock, gastos, inversiones, y otros), también minimiza los efectos de aquellos factores sobre las finanzas de una empresa. El saber como lidiar con estos índices que influyen en el mercado, va a hacer a la empresa más próspera y rentable.

Todo esto afecta las finanzas, la caja de la tienda. Es necesario, entonces, que haya eficiencia en la acción de los empresarios que buscan alternativas viables contra estas dificultades. Para ello, existen ciertas condiciones. La primera es dominar las especificaciones del segmento, tanto internas como externas, analizando la mejor manera de informar a los gestores sobre estas especificaciones y sus efectos en la salud de la empresa:

Morosidad

Identificada a través del control de cuentas a recibir. Pero este problema se da justo en el momento de la venta. La solución va a depender de que haya ventas más confiables, realizadas con mayor seguridad. En este caso, una acción infalible sería establecer que las ventas se realicen solamente con dinero al contado. Aparece entonces la cuestión: ¿es posible ser competitivo de esta manera? Es necesario hacer una evaluación. Si la respuesta es afirmativa, genial; sino, se deben buscar condiciones de venta en cuotas que disminuyan el riesgo – registro, consulta y evaluación.

Aumento de Costos

Identificado a través de las adquisiciones de mercaderías y a través de los  gastos. La habilidad de negociación del gestor debe ser fuerte, sobretodo en relación a algunos gastos. El problema mayor es la transferencia de estos aumentos al precio de venta. Por otro lado, perder el margen con frecuencia, seguramente va a perjudicar la caja.

Demora en las Ventas

Identificada por medio del seguimiento de los stocks. Hay ciertos productos que tienen realmente poca circulación, tales como los instrumentos o aparatos más sofisticados. Una salida es, en la medida de  lo posible, el buscar asociarse con los proveedores. No hay que olvidar también  a aquellos clientes que prefieren marcas o modelos específicos. Entonces, haga contacto con ellos y promueva descuentos. Otra alternativa es mantener la caja disponible para seguir adelante con el negocio mientras no haya ventas. Por otro lado, los productos de circulación más veloz, como los accesorios de instrumentos y audio, siempre generan equilibrio en las finanzas. Por ello, estimule todavía más esas ventas.

Dificultad con los créditos

Identificada en momentos de aprieto financiero. Intente preveer esto. Para ello, haga flujo de caja con frecuencia. En tiempo hábil, es posible buscar alternativas y optar por las más viables y económicas. Busque también mantener acuerdos con financieras o administradoras de tarjetas. Además de la posibilidad de anticipar el dinero a recibir, estos acuerdos contribuyen a la reducción de la morosidad.

Aumento de la competencia

Identificado a partir de la observación del mercado y/o caída en las ventas. Todo la planificación de la tienda debe ser constantemente revisto. Replantear marcas, modelos, accesorios en general, nichos de mercado (público- target) y ventajas ofrecidas. Es necesario conocer todo acerca de la competencia y del perfil de los clientes. Como son y lo que desean adquirir. Sin embargo, no espere agradar a griegos y troyanos, posicione el negocio hacia determinados clientes y determinados deseos de compra.

Por fin, haga controles rigurosos en forma frecuente y no descuide los gastos personales. En muchas empresas este es un factor crucial para el mal estar financiero. Defina y solamente retire un valor que sea adecuado a la capacidad del negocio.

Control de entrada y salida

Es necesario registrar todas las informaciones referentes al movimiento del dinero, de manera que, al final de cada día, de cada mes, usted pueda sacar cuentas para saber y verificar la exactitud del saldo de caja.

Y no se trata solamente de esto: es necesario conocer cual  es la situación prevista de caja, al menos para los próximos tres meses en la empresa. Para ello, se utilizan los controles citados, y así se elabora el Flujo de Caja, que es la información sobre lo que la empresa tiene que recibir y pagar en los próximos meses.

Hasta el momento hablamos de dos condiciones de caja:
-cierre de caja diario y mensual – cuánto entró, cuánto salió y para qué salió.
-previsión de caja – flujo de caja – cuánto se va a recibir, cuánto a pagar y el saldo previsto.

Cómo y en dónde la empresa hará estos controles también dependerá de las condiciones en las que se encuentre, es decir, pueden incluso realizarse manualmente en cuadernos o agendas. Pero la informática, a través de las planillas de computadora o programas integrados, es una gran aliada.

Con esta información en las manos acerca de la entrada y salida del dinero, el resumen puede llagar a tener la siguiente estructura:
(+) Saldo Inicial Disponible
(+) Ingresos
(-) Pagos
(=) Saldo Final
Recuerde detallar los motivos de los ingresos y de los pagos conforme a lo ya explicado. Y el saldo final del control de caja debe coincidir con el dinero existente en la empresa y/o en los bancos.

Como planificar

En el caso del armado del Flujo de Caja, usted deberá considerar para los próximos meses la siguiente información: Saldo Inicial de Caja, Valores a Recibir (ventas ya realizadas) y Valores a Pagar (compras y gastos). Para que el Flujo de Caja demuestre de hecho la situación prevista, será necesario considerar incluso la proyección de Ventas (al contado y en cuotas) y las próximas compras.
El Flujo de Caja retrata una planificación acerca del futuro de la empresa, además de los controles financieros. El objetivo es permitirle evaluar y decidir las condiciones de su negocio. Sobre esto hay que recordar que:

– Venta en cuotas: Cualquier retraso o morosidad afectará la caja. Entonces, dé preferencia a las ventas que tengan seguridad de cobro. Peor que no vender es vender y no recibir. En el caso de que algún retraso sea una condición exigida por el cliente, por lo menos incluya esto en el flujo de caja.
– Gastos Personales: Es justo que el dueño tenga un sueldo fijo por el hecho de ser el administrador del negocio, que debe ser “sacado” de la caja una vez al mes, respetando las posibilidades de la empresa.
– Demora en las Ventas: Este es un segmento que posee mercaderías de circulación más rápida (accesorios, componentes, etc.) y por otro lado, otras que tardan más en ser vendidas (los propios instrumentos y aparatos más sofisticados). La composición de los stocks (compras) debe respetar esas condiciones y, sobretodo, la capacidad de caja, es decir, debe mantener la empresa aún cuando no esté vendiendo y/o esté esperando recibir el dinero de las ventas realizadas.
– Gastos Administrados: Hacer una constante evaluación y decidir los valores de los gastos, o sea, siempre encontrar medios de continuar siendo eficiente y competitivo en el mercado, pero gastando menos.
– Menor Costo Financiero: Es natural recurrir a préstamos, descuentos y otras alternativas para abastecerse de capital de giro. Sin embargo, es necesario prever esta necesidad y así negociar condiciones más favorables al negocio.

 

Antigua Casa Nuñez tiene ya 136 años de actividad en la Argentina. Vivió y atravesó exitosamente todas las crisis del país y, por supuesto, aprendió mucho. Sin embargo las lecciones de este bisabuelo del mercado de instrumentos musicales son simples y objetivas. No endeudarse y evitar depender exclusivamente de una sola operación, como la importación, por ejemplo. Confianza también es una palabra clave en la rutina de gestión de caja de la empresa. Sus empleados tienen más de 30 años de antigüedad y junto con su presidente, el Dr. Juan Carlos Bertello,  llevan adelante el exitoso modelo de administración de Antigua Casa Núñez.

M&M: ¿Cómo es su rutina de gerenciamento de caja?

Juan Carlos Bertello: Antigua Casa Nuñez es una Pyme que se maneja con una estructura definida, casi familiar. En lo que se refiere a la caja, la venta se hace 70% a través de tarjeta de crédito. También tenemos un departamento que se dedica a las ventas al por mayor. Tenemos clientes en el interior y todo el flujo de caja pasa por los bancos. La administración de caja es muy simple. Ingresa un determinado valor y después el dinero de las tarjetas se acredita en los bancos. El efectivo que se cobra también va a los bancos. El pago a proveedores también se hace a través de los bancos con cheques.

M&M: ¿Quien se responsabiliza por esta tarea?

JCB: En nuestra empresa tenemos por un lado la sección de ventas en el salón con seis vendedores; por otro lado, hay una persona encargada de la caja y tres empleados administrativos. No hay gerencias,  sí un presidente que soy yo que superviso todo este sistema. Es una estructura totalmente ordenada que funciona sola. Después de tantos años es algo que se mueve solo.

M&M: ¿Qué pasó durante la crisis del 2001?

JCB: Tenemos 136 años en Argentina y ya pasamos por todas las crisis. La última por cierto fue muy difícil. Antigua Casa Nuñez tuvo problemas, no económicos pero financieros por lo que aconteció. Se cortaron los créditos. Por suerte, nos manejábamos con recursos propios, no teníamos deudas y además no dependíamos exclusivamente de la importación.

Las empresas importadoras quebraron. Tenían mercadería importada y con el dólar al triple no pudieron venderla mientras que las que tenían deuda en el exterior no pudieron pagarla. Nosotros también importábamos y ahora dejamos de importar porque no existen líneas de crédito para Pymes y todavía no las hay. El interés es muy alto, tenemos una competencia que viene de China  y Taiwan, importadores que traen guitarras a muy bajo costo. Nosotros somos fabricantes.

M&M: ¿Qué aprendieron de esa mala experiencia?

JCB: A no endeudarnos y a no depender exclusivamente de una sola operación. También aprendimos con la crisis económica que debemos ser muy cautelosos en cualquier movida. Si tenemos el proyecto de agrandar la empresa, tenemos que ser muy precavidos porque lamentablemente Argentina en este momento no tiene una seguridad jurídica que nos permita hacer un proyecto a largo plazo. Creo que ni siquiera a mediano plazo. No hay una política de crédito que nos impulse y nos incentive.

M&M: ¿Cómo ayuda la informática en la gestión de caja?

JCB: Se ha simplificado mucho, es muy eficaz.  Trabajamos con el sistema walbott  para la gestión y administración; es muy eficaz para una pequeña o mediana empresa.

M&M: ¿Cuáles son los consejos para buena administración de caja?

JCB: Es fundamental que cada persona sea idónea y cumpla con los requisitos y la preparación que demanda hoy el mercado. Nuestros empleados tienen más de 30 años de trabajo y por eso hay mucha confianza.

José Coutinho, al frente de Coutinho Music de Uruguay, cultor de la seguridad ante los imprevistos usuales en nuestra América Latina, no duda en recomendar el uso de más de una institución bancaria y cubrir todas las actividades financieras con 90 días de anticipación aproximadamente.  Del uso de la memoria y los ficheros a la inmediatez de la informática, el crecimiento de este exitoso negocio fue acompañado por el buen sentido de José Coutinho, un empresario brillante.

M&M: ¿Cómo es su rutina de gerenciamento de caja?

José Coutinho: Diariamente leo,  en mi cuaderno de notas,  los estados de cuenta bancarios del día anterior, luego veo en la computadora los valores que se acreditarían ese día. En el cuaderno de notas (mi fiel compañero) tengo el proyecto de compras programadas a mis proveedores. De otros manejos de caja  se encarga mi secretaria.  La contabilidad es manejada por mi contador.

M&M: ¿Cómo organiza sus tareas?

JC: Tener la información al instante de la situación de la empresa, permite desarrollar las actividades con seguridad. Como la nuestra empezó desde cero, hemos ido adaptando nuestro funcionamiento de acuerdo al crecimiento. Primeramente utilizábamos nuestra memoria (de pocos bytes) luego pasamos a los ficheros, un método de lenta respuesta cuando el volumen de trabajo es grande). Actualmente en las computadoras de la empresa está toda la información económica, la cual es respaldada día a día ( ante cualquier problema en nuestro sistema).

M&M:  ¿Sólo usted se ocupa de ese tema o tiene algún empleado que lo ayuda?

JC: Al principio todo pasaba por mis manos, pero en este momento  cuento con el apoyo de 3 personas que hacen mi vida mas fácil.

M&M:  ¿Existe algún villano en esta historia, el que mayores obstáculos pone en los negocios?

JC: La burocracia.

M&M:  ¿Ya pasó por algún problema de caja debido a fallas o dificultades de gerenciamiento? 

JC: Nunca tuvimos ese problema, tenemos cubiertas todas nuestras actividades financieras con 90 días de anticipación aproximadamente. Los pagos  de las ventas que hacemos con tarjetas de crédito  se nos acreditan a los 90 días de efectuada la venta, y eso lo usamos como un seguro contra imprevistos.

M&M: ¿Algún factor externo al negocio afectó su flujo de caja? ¿Cómo y cuándo?

JC: Estamos tan acostumbrados a las sorpresas desagradables que  hemos aprendido a sobrevivir con ellas. Hace unos meses uno de los bancos en el cual manejábamos las cuentas corrientes de la empresa cerró y se quedó con nuestro dinero dentro. Seguramente lo van a devolver pero hasta el momento no ha sucedido. Afortunadamente, manejábamos cuentas en otro banco que se mantiene estable y los dineros que recibiríamos de las tarjetas de crédito has funcionado como amortiguador en este problema. Hoy pensamos en ese dinero retenido  como un ahorro.

M&M: ¿Cuál fue el aprendizaje que sacó de esa experiencia?

JC: Recuerdo un artículo en M&M en el que se decía que había que trabajar al menos con 2 bancos, pues esta  es la prueba de que debemos  estar al menos con 2 bancos, sé que eso tiene un costo, pero hay que tomarlo como un seguro ante los imprevistos.

M&M:  ¿Cómo ayuda la informática en la gestión de caja?

JC: Sin las computadoras sería muy costoso mantener la información al momento, se necesitarían varios empleados de confianza y eso tiene un costo.
Con la computadora, tenemos todo al instante y en poco espacio físico.

M&M¿Qué software usa?

JC: Nosotros usamos  programas realizados con base en EXCEL para manejos internos y para la contabilidad central usamos PAULYA que es un  programa de facturación, contabilidad  y stock desarrollado para nuestro país.

M&M: ¿Qué consejo podría dar para mejorar la administración de caja en una tienda de instrumentos?

JC: Mi consejo es este : “Entusiasmo en las ventas, moderación en las compras”