Gestión

¿Cómo incluir los gastos fijos en el precio final?

Published

11 años ago

08/05/2015

Redacción

Puede parecer obvio, pero nada en economía es tan simple. Vea cómo calcular y tener mayor control de las finanzas de su negocio

Aunque parezca obvio, los empresarios de comercios no deben olvidar incluir los valores de los gastos fijos en los precios del producto y, aún así, mantener precios competitivos. Hay dos caminos apropiados para los pequeños comerciantes:

1. Distribuir los gastos fijos usando el costo basado en el volumen de ventas.

Es necesario determinar cómo los gastos fijos representan las ventas. Eso se determina de esta manera: total anual de los gastos fijos + total anual de las ventas x 100. Esta cuenta indica el porcentaje que los gastos fijos representan en las ventas.

Cuando se aplica sobre el precio de venta, se encuentra el valor (en dólares) que podrá ser sumado a los demás gastos y costos, para llegar a un costo total de las mercancías. Usted también podrá decidir si aplicará ese mismo porcentaje en todas las mercancías o si aplicará porcentajes diferentes para determinadas mercancías. Eso depende de las estrategias de precios de venta que adopte la empresa.

Veamos un ejemplo: valor total de los gastos fijos (anual) = 36.000. Valor total de las ventas (anual) = 240.000. Gastos fijos sobre las ventas = (36.000 + 240.000) x 100. Gastos fijos sobre las ventas = 15%.

Ese porcentaje indica cuánto deberá ser considerado en el precio de venta de la mercancía para ayudar a pagar los gastos fijos. Sin embargo, por cuestiones de concordancia de precios, puede ser necesario aplicar 13% en algunas mercancías y 17% en otras. Es una estrategia de la empresa en el momento que determina por cuánto será vendida cada mercancía.

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2. Distribuir los gastos fijos en el costo, utilizando como base el valor de los costos de los productos.

Primero es preciso determinar cuánto de los gastos fijos representa el valor total disponible y luego asignar el resultado al valor del costo unitario de los bienes. Por lo tanto, la cuenta sería así: total anual de los gastos fijos + valor total anual de lo que está almacenado x 100.

Por ejemplo: Valor medio en almacén (anual) = 200.000. Valor medio de los gastos fijos (anual) =36.000. Gastos fijos sobre el valor del almacén = (36.000 + 200.000) x 100. Gastos fijos sobre el valor del almacén = 18%.

El valor del almacén es igual a la cantidad de mercancía almacenada multiplicado por el valor del costo de cada una de ellas.

Valor de costo de la mercancía + % de los gastos fijos sobre el valor del costo (valor en almacén).

Esté atento

En cualquiera de los caminos que demostramos para distribuir el valor de los gastos fijos en el precio de la mercancía, tanto el valor en el almacén como el valor de los costos fijos tienen que estar muy bien gestionados. Si eso no pasa, pueden ser comprometidos los valores de costos de la mercancía y, en consecuencia, sus precios de venta.

Las empresas que están empezando, o no tienen ni siquiera para determinar el total anual de sus gastos fijos y de lo almacenado, necesitan hacer proyecciones de venta, compras y volumen del inventario para obtener el valor, y también prever el presupuesto del valor total de los gastos fijos. Los meses en que las ventas son normales en cantidad y valor, deben contribuir para pagar todos los costos del mes, y además proporcionar suficiente presupuesto para ayudar a pagar los costos de los meses en los que las ventas disminuyen.

Otra cosa importante son las inversiones en la adquisición de equipos, muebles, transporte, computadoras, instalaciones de construcción y vitrinas, etc. Del valor total de esas inversiones, ya pagadas o no, también es necesario determinar la cantidad mensual que se considerará como baja, relativo al desgaste por uso.

La disminución mensual se debe añadir a los gastos fijos totales que se aplicarán al costo total de los bienes. Esto es necesario para tener los precios de venta de un valor que permiten la sustitución de esa inversión cuando ya es inservible.

Recomendaciones para la formación del precio de venta

[list][item icon=”fa-check” ]Al establecer el precio de venta se debe tomar en cuenta las particularidades del segmento de mercado.[/item][/list]
[list][item icon=”fa-check” ]Es necesario tener una buena planificación, con metas claras para la rentabilidad y la ampliación de la capacidad de ventas.[/item][/list] [list][item icon=”fa-check” ]No vale la pena entrar en el juego de los competidores depredadores que no pueden diferenciarse y derrumban los precios. Es mejor invertir en las diferencias.[/item][/list]
[list][item icon=”fa-check” ]No vale la pena entrar en el juego de los competidores depredadores que no pueden diferenciarse y derrumban los precios. Es mejor invertir en las diferencias.[/item][/list]
[list][item icon=”fa-check” ]El volumen debe ser maximizado. Se le debe dar preferencia a los artículos que complementen la actual línea trabajada, aumentando así las ventas y el volumen de productos.[/item][/list]
[list][item icon=”fa-check” ]Es bueno invertir en la comunicación. Los clientes deben estar informados sobre los nuevos artículos vendidos, que deben ser expuestos de forma más atractiva, facilitando la aceptación de los consumidores.[/item][/list][list][item icon=”fa-check” ]Se debe mantener la línea de productos. La interrupción resulta en pérdida de credibilidad y de consumidores.[/item][/list]
[list][item icon=”fa-check” ]Se debe evitar la falta de productos. De ser necesario, deben ser sustituidos por productos similares.[/item][/list]

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Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

3 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

3 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.