Gestión

Pasos para una buena venta

Published

17 años ago

18/12/2008

Redacción

En el comercio al por menor, negociar en mostrador requiere el conocimiento del producto y, sobre todo una postura proactiva del vendedor. Examine las estrategias para abordar al cliente y lograr el éxito.

Una de las cosas notorias referidas a cualquier negociación hoy en día, es que ocurre todo el tiempo. Pero ni siquiera así se manifiesta claramente, ni siempre tenemos conciencia de que se trata de una herramienta para lograr nuestro éxito profesional y personal. El comercio minorista es un gran mostrador de negociación en donde somos participantes. Por eso mismo debemos contextualizar los principios que rigen la negociación al por menor, un terreno en donde las ventas ocurren de forma peculiar.

Como primer abordaje conceptual, debemos preguntarnos: toda compra y venta es una negociación? Si respondió afirmativamente, infelizmente no acertó. Toda compra y venta es un negocio, pero no necesariamente una negociación. Imagine que entra en una tienda, toma la primara guitarra que encuentra, va a la caja a pagar el precio estipulado y sale de la tienda. ¿Hubo negociación? No, ya que sólo hay negociación cuando existe un conflicto de intereses, y todo conflicto nace de la escasez, según reza la teoría de la negociación. Escasez que puede ser material (no tener el dinero suficiente, el plazo de pago no atiende la necesidad del cliente, el proveedor puede no tener el modelo o el color del producto), o puede ser no material: la figura del vendedor no inspira confianza, su comunicación no es apropiada al perfil del comprador o no hay empatía ni se establece un canal de relación.

Las posiciones perceptivas en la negociación

La promoción de una venta sigue normalmente un engranaje específico, una metodología que puede aplicarse al segmento de venta minorista, inclusive al de audio e instrumentos musicales. La metodología consiste en trabajar 4 premisas de éxito, llamadas posiciones perceptivas, que dinamizan la negociación. Son las siguientes:

1.   La realidad personal del vendedor y del comprador – Llamamos primera posición perceptiva, a lo que significa mirar la negociación enfocando aquello que el vendedor, por un lado, y el comprador, por el otro, creen, sus diversas necesidades, culturas, perfil y características
2.   Relacionamiento personal del vendedor y del comprador – Llamamos segunda posición perceptiva, a la que pone énfasis en canal de comunicación, tanto para el comprador como para el vendedor y hace referencia al estilo de hablar, la flexibilidad, la capacidad de escuchar.
3.   El conocimiento de su negocio – Llamamos tercera posición perceptiva, a aquella cuya esencia es observar el mérito de lo que se está negociando, cuales son los objetivos del vendedor (por ejemplo, batir el record de la cuota de ventas del día o del mes, atender y conquistar al cliente, etc.) y los del comprador (una inversión, uso personal, hacer un regalo, etc); cuáles son las alternativas (¿tiene otra tienda? ¿hay stock? ¿se puede financiar?) y criterios (valor de mercado; costos; precedentes; reciprocidad; eficiencia… )
4.   El proceso de negociación – Llamamos cuarta posición perceptiva a la conducción del acuerdo, las etapas, estrategias, tácticas y concesiones.

Conquiste al cliente

Tanto la negociación, como la venta, son procesos con etapas que ocurren antes (Pre-Venta), durante (Venta) y después (Post-Venta). En la escena del minoreo, en donde la venta es notoriamente de impacto, o de corto plazo, debido al poco tiempo disponible de las partes, la fase de preparación queda muy limitada. El factor tiempo siempre es un recurso escaso para el vendedor minorista. Por eso, debemos preparar y planificar nuestra negociación elaborando un “mapa de negociación”, considerando los tres elementos básicos a ser planificados: Comunicación y Relacionamiento; Intereses y Opciones, Legitimidad y Compromiso. Es posible correlacionar la interfaz de las etapas del proceso de venta al por menor con el proceso de negociación entendiendo como debería un profesional de ventas minorista comportarse de forma eficaz para tener éxito en las ventas.

1º Paso – Abordaje
El cliente está mirando la vidriera y el vendedor no sabe si quedarse parado o ir a hablar con él. Es preciso establecer una comunicación adecuada para cada cliente y esto implica observar el lenguaje corporal (visual) y verbal del potencial cliente. Para ello es muy recomendable que se haga una apertura casual y descontraída, para crear un clima positivo en el relacionamento y que se utilice el rapport (término que viene del francés y significa sintonía y percepción) para seducirlo. Por esto, inicie su interacción social hablando sobre el mundo musical o también sobre la historia de los instrumentos (si aún no posee este conocimiento, obténgalo lo más rápido posible).

2º Paso – Exploración
Felicidades!!! Ahora que el potencial cliente entró en la tienda, es hora de investigar sus necesidades reales, para que usted pueda formular una estrategia. No salga ofreciendo instrumentos musicales de las más variadas franjas de precios, mostrando todo el stock que existe en la tienda o lo que está en falta. Sea proactivo y haga preguntas abiertas y cerradas enfocándose en los intereses importantes del potencial comprador para conocer sus opciones, tratando de responder a preguntas como: ¿Y si…? ¿Bajo cuales circunstancias usted estaría de acuerdo? ¿Cómo lo utilizaría?

Así, si el comprador estuviera buscando una guitarra eléctrica, debemos averiguar si es para uso personal o para su hijo; si tiene una banda profesional o es amateur; si su condición financiera se adecua más a un pago en cuotas, financiamiento o en efectivo; si tiene autoridad para decidir esa compra; si trabaja o vive cerca de la tienda o simplemente pasaba y su vuelta es incierta.

3º Paso – Presentación
Llegamos al punto en que el vendedor de mostrador tiene que usar sus habilidades de argumentación para persuadir al comprador a decidirse por la compra. En este momento, el vendedor debe tratar de demostrar al cliente el beneficio que obtendrá a través de la compra y para esto debe utilizar la técnica MEDT: Mostrar las características del producto, explicar la(s) ventaja(s) que representa, relacionar o dirigir la misma al beneficio y hacer una tentativa de cierre. Recuerde siempre que el beneficio es la respuesta a la pregunta que todo cliente se hace, el famoso “¿Qué gano yo con eso?”

4º paso – Argumentación
Trate de explorar las informaciones levantadas paso a paso en la investigación para darle peso a sus argumentos. ¿Quiere un ejemplo? Diga al padre de aquel hijo que se está iniciando en el aprendizaje del piano, que ese instrumento de la marca tal es el más apropiado por tener un teclado diferente con interfaz más amigable y, consecuentemente, esto estimula y motiva al usuario a practicar por más tiempo, y que lo lleva a aprender más rápido, reduciendo el valor de la inversión.

Es importante incrementar la necesidad de legitimación de su propuesta posicionando al comprador con transparencia y ética. ¿Cómo? Haciendo referencia al valor de mercado; costos; precedentes; reciprocidad; eficiencia, y otros argumentos.

5º Paso – Conclusión
Todo se trata de una cuestión de compromiso. Todo fin siempre es un recomienzo y la posibildad de una nueva transacción. Por esto, se recomienda tanta atención a la Post Venta. Empéñese para que todas las promesas hechas se cumplan, felicite al cliente por la buena elección y compra que ha hecho, garantícele la continuidad de la relación, mostrando respeto por él. Y, sobre todo, desenvuelva su reputación positivamente, mostrándose siempre preocupado por la satisfacción de las necesidades y deseos de su cliente.

Y si hubiera un impase?

En toda venta/negociación hay un enorme riesgo de que existan objeciones o un impasse. Y es en ese momento en que necesitamos hacer concesiones. Para ello, es necesario entender que lo importante para el comprador es aquello que usted como vendedor puede conceder, pero recuerde: nunca dé nada sin pedir algo a cambio, como por ejemplo, la compra de un accesorio para obtener un descuento o un pago en cuotas.

Related Topics:8 - Julio/Agosto de 2006 cliente comunicación estrategia negociación

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Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

3 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

4 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.