Gestión

Clientes insatisfechos: ¿problema u oportunidad?

Published

17 años ago

18/12/2008

Redacción

El período de post venta es tan importante como la venta en sí misma pero, aún así, algunas empresas deciden ignorarlo. En nuestra nueva serie temática, se trata una de las cuestiones más complejas: la atención al cliente insatisfecho. Observe como se puede obtener ventajas de la situación para convertir definitivamente a su cliente en un fiel devoto.

Con el advenimiento de herramientas tales como el Código de Defensa del Consumidor, Internet y otros progresos tecnológicos, la gente tomó conciencia de sus deberes y derechos, expresando sus opiniones de manera contundente al tener problemas en la compra de algún artículo. Sin embargo, a veces esto se hace de manera extremadamente contundente, volviendo locos a comerciantes, fabricantes e importadores. Sobre la base de estudios que relevaron algunos datos importantes, podremos entender mejor la importancia de esa cuestión:

1) Se estima que la acción de atracción de un nuevo cliente cuesta cinco veces más que complacer al cliente que ya compra en su tienda o es fiel a su marca. Así, la retención del cliente es mucho más importante que su atracción, y su satisfacción, el factor principal para mantener una relación duradera.

2) Un cliente satisfecho tiene el poder de atraer al negocio/marca por lo menos un promedio de seis nuevos clientes, mientras que un cliente insatisfecho puede eliminar 14 potenciales clientes.

En este artículo vamos a explicar las seis reglas básicas para capitalizar tales hechos, transformándolos en oportunidades únicas de venta y captación..

REGLA 1: TODOS NOSOTROS TAMBIÉN SOMOS CONSUMIDORES

Esto es lo más importante de todo el proceso. Decir cosas como“¡Qué pesado!” o “¡Qué mala persona!” nos pone en una posición que dificulta la solución del caso. Eso nos distancia del cliente. En el momento en que nos recordamos que, al cerrar las puertas del negocio o salir de la empresa, dejamos adentro nuestro ‘uniforme’ de venta y nos ‘vestimos’ de consumidores, la tarea de ponerse en el lugar del cliente se vuelve más fácil. Es el primer paso para llegar a entender su problema y pensar como resolverlo de la forma más ágil posible.

Esa posición es importantísima para el caso del jefe, porque contamina positivamente todo el equipo de ventas. Dar el ejemplo de madurez al encontrarse con un caso como este, es lo mismo que dar el ejemplo a un hijo, pues los jefes siempre son observados por sus subordinados. En el momento más fuerte de la insatisfacción del cliente, el uso de esta frase puede ser el inicio del proceso de reversión positiva: “Yo entiendo su caso porque cuando salgo de acá soy un consumidor como usted y también me quejo cuando tengo problemas”.

REGLA 2: ASEGÚRESE ANTES DE DECIR CUALQUIER COSA

Antes de hablar sobre el problema, escuche a todas las partes involucradas: cliente, vendedor y/o fabricante/importador. Lo peor que puede pasar en un caso de insatisfacción del cliente, es precipitarse con el fin de complacerlo en ese primer momento, hablando solamente por hablar y después cambiar el discurso. Esa confusión provoca inseguridad y aumenta la ‘temperatura’ del problema, ya que deja al cliente con dudas de estar hablando con la persona adecuada. Intentar posicionarse de manera firme y equilibrada, incluso en situaciones con clientes que hablan mucho, insultan y/o reclaman, es fundamental. En este momento, la mejor cosa es escuchar, ya que el cliente está loco por ‘vomitar’ su problema.

Conduzca la discusión siempre para el lado del respeto, “rellenando” la charla siempre cuando necesario con frases del tipo “Señor, entiendo su indignación, pero si no conseguimos conversar de manera educada y respetuosa, no podré resolver su problema”. Eso transfiere de cierta manera la responsabilidad de la solución del problema al cliente. Nunca jamás, bajo ninguna circunstancia, pierda la paciencia y deje al cliente hablando solo. Tampoco cuelgue el teléfono mientras esté hablando. Si usted nota que está perdiendo el control de la situación o que no es capaz de resolverla, pida un minuto y llame a otra persona que esté más lejos del problema o que sea responsable del área con un mayor control para captar la esencia de la situación, sin importar el tiempo que lleve. Esté seguro que la persona que reciba el caso sea realmente capaz de resolverlo. Contar el problema a varias personas, sin ningún viso de solución, transforma la insatisfacción en furia.

REGLA 3: VALORE EL RECLAMO

Suelo afirmar que el cliente que reclama es el mejor cliente, ya que al reclamar nos la oportunidad de solucionar el problema. Las encuestas indican algunos puntos interesantes:

-el 96 % de los clientes insatisfechos no acostumbran a hablar de su insatisfacción;
– el 79% de los clientes dejan de ser clientes por reclamos no atendidos o por indiferencia en la atención.
Así, el cliente que reclama tiene mayor probabilidad de ser un cliente màs fiel que aquél que jamás se queja.
No existe una empresa que logre el 100% de satisfacción por parte de sus clientes. Siempre existirán errores ocasionales, fallas y defectos en los productos y procesos, o también, empleados de mal humor, lo que perjudica la atención al cliente. Entonces, considere que siempre van a existir reclamos y por eso es muy bueno valorarlos. Conozca algunos puntos positivos de los reclamos:

– Muestran las áreas que necesitan mejoras.
– Identifican las fallas que causan trastornos a los clientes.
– Revelan informaciones que faltan, o que están incorrectas, cuando usted se comunica con sus clientes.
– Identifican las partes del equipo que necesitan mayor entrenamiento o una mirada con mayor criterio.
– Desencadenan cambios positivos, levantando la moral del equipo, al tomar usted una actitud correcta en relación al reclamo.

REGLA 4: ORGANICE SUS INFORMACIONES

Ya con el problema identificado y todas las partes involucradas debidamente escuchadas, comienza ahora el proceso de solución del caso. Para que esa tarea se facilite, documente todos los contactos, con día, hora, informaciones discutidas, promesas y plazos. Eso será importante, sobre todo, para casos largos. La mejor respuesta es siempre la que llega en el momento justo y en total acuerdo con todo lo hablado anteriormente.

Muchos clientes, cuando perciben que la empresa a la que le están haciendo el reclamo es desorganizada, hacen de todo para beneficiarse de esa situación, exigiendo retractaciones innecesarias, solamente para su provecho personal. La cronología de la solución del problema va a evitar ese tipo de actitud, ya que le provee a quien esta empeñado en resolver el caso con frases del tipo: “Señor, eso no fue lo que se habló anteriormente”; “Todavía estamos dentro del plazo dado inicialmente para la solución de su caso”; Discúlpeme, pero usted está equivocado”. Con esto, usted demuestra control sobre la situación y gana gradualmente la confianza del cliente. Es justamente esa confianza la clave para la transformación de un problema en una oportunidad de transformar a su cliente en uno de sus fieles devotos.

Además, es muy importante cumplir los plazos y promesas. Un consejo: siempre de un plazo un poco mayor del real para solucionar el caso. Además de servir como un margen de error que puede ser importante para usted, transmite al cliente una sensación de ‘servicio ejecutado antes de lo previsto’, lo que siempre es positivo.

REGLA 5: SEA ÁGIL

A la hora de solucionar el problema, la agilidad es fundamental. Divido la agilidad necesaria en dos tipos: remediadora y preventiva. Veamos:

a) Agilidad Remediadora
Se trata del esfuerzo de la empresa para resolver y controlar los problemas que ya tuvieron lugar. Además de la agilidad en la respuesta y en la toma de decisiones, el cliente siempre ve en forma positiva que se le de un tratamiento especial por parte de algún ejecutivo de la empresa –dueño, director, gerente-, un ‘mimo’ o un simple regalito. Recuerde que lo que comenzó como una queja inflamada puede terminar con un problema en el que su empresa esté obligada a gastar mucho dinero. Es decir, la agilidad remediadora es fundamental para que el cliente se sienta protegido y seguro de que la empresa está consciente de su error y con ganas de resolverlo.

b) Agilidad Preventiva
Muchas empresas, al percibir un problema en sus productos o servicios, simplemente se sientan a espera que aparezcan las quejas y recién allí se preocupan por resolverlas. Se trata de un error que puede costar muy caro. Sabiendo eso, muchas empresas realizan recalls intentando resolver sus problemas antes que adquieran existencia real. Eso muestra al consumidor la preocupación de la empresa en lo que se refiere a la calidad de sus productos y servicios, agregando cada vez mayor valor a la marca y convirtiendo a ese cliente en un fiel devoto. Como ya dije anteriormente, ninguna empresa es perfecta en un 100% y la prueba de esto es que varias compañías que poseen marcas respetadísimas, también tienen problemas y hacen de todo para resolverlos con agilidad preventiva.

Un consejo: cuando el cliente reclame como si su empresa fuese la única que tiene problemas, sugiera la consulta de un site de recall de automóviles (https://carsale.uol.com.br/servicos/recall10.shtml), por ejemplo. Cualquier cheque depositado antes del plazo, instrumento con problema o mala atención serán ‘nada’ al lado de un problema en el freno o en la traba de la puerta de un auto, que podría causar accidentes fatales. No resuelve, pero ayuda aclamar los ánimos.

REGLA 6: LA VERDAD ES EL MEJOR REMEDIO EN EL 99% DE LAS SITUACIONES

Cuando el cliente se dispone a reclamar, es porque piensa que tiene un buen motivo para hacerlo. Las investigaciones indican que hay que prestar atención a lo que se dice a un cliente insatisfecho, ya que el 91% de ellos consultan datos sobre su problema antes de quejarse a la empresa. Se trata del mejor remedio en el 99% de los casos. Es raro escuchar a una empresa diciendo cosas tales como: “Realmente se trata de un problema de fabricación de nuestra responsabilidad” , “Fue un error nuestro al facturar inadecuadamente” o “Discúlpenos, llegamos a la conclusión de que su cheque fue depositado antes del plazo por un empleado que quería ser despedido y por eso intentó lesionar a la empresa”

En un primer momento puede parecer aterrador, pero una vez que usted comienza a practicar se vuelve una rutina agradable; además de dejar al cliente satisfecho al escuchar una retractación verdadera, le quita un peso de las espaldas a quien está resolviendo el problema, ya que lo expone de manera factible y humana, lo que evitará trastornos futuros de ser ‘atrapado en una mentira’. Respetando estas seis reglas básicas, es casi seguro que usted tenga éxito en la tarea de revertir un cuadro complicado en la agradable conversión de un fiel devoto.

Escuchar de la misma persona que llegó a insultarlo con palabrotas, cosas del tipo de: “Muchas gracias, la empresa es excelente”, “Usted fue muy atento, esté seguro que continuaré siendo su cliente por mucho tiempo” o “No se preocupe que voy a contarle a todos de su seriedad para resolver los problemas de los consumidores” son un grand finale que corona un acción organizada y que traerá muchos logros a su empresa. Muchas veces, una atención de ese tipo acaba en un elogio mayúsculo en la casilla de mensajes del presidente/dueño de la empresa, que se puede transformar en aquel reconocimiento ($$) que todos adoramos.

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Ron Tizzard deja B&C Speakers

Published

4 días ago

13/05/2026

Redacción

Riccardo Marra asume como Commercial Director tras la salida de Ron Tizzard, quien deja la compañía después de 19 años como CMO.

En el mercado de componentes para audio profesional, los cambios comerciales pesan más cuando afectan a una empresa que no solo vende marca propia, sino que también abastece a fabricantes OEM. Ese es el punto detrás del relevo anunciado por B&C Speakers.

La compañía italiana informó que Ron Tizzard dejará su cargo de Chief Marketing Officer después de 19 años. Según el comunicado, Tizzard dará un paso al costado para dedicar más tiempo a su familia y amigos, cerrando una etapa larga dentro del grupo.

B&C Speakers también anunció que Riccardo Marra asumirá como Commercial Director. Marra llega desde la industria de componentes automotrices, donde ocupó el cargo de General Manager, y aportará experiencia en gestión comercial, liderazgo organizacional y desarrollo de negocios.

El cambio ocurre en una empresa con peso estructural en el audio profesional. B&C Speakers opera desde 1946 y se define como uno de los fabricantes relevantes de transductores profesionales, con venta de componentes bajo marca propia y suministro OEM para marcas de audio profesional. La compañía forma parte de B&C Group, que también incluye marcas como Eighteen Sound, Ciare y Eminence.

Para distribuidores, fabricantes de cajas acústicas e integradores, la transición importa por una razón práctica: B&C no compite solo por producto, sino por continuidad de relación técnica y comercial. En componentes profesionales, la confianza se construye con disponibilidad, soporte, consistencia de especificaciones y diálogo con fabricantes.

El tamaño del grupo refuerza esa lectura. Según datos de Borsa Italiana, B&C Speakers registró ventas netas de 100,369 millones de euros en 2024, frente a 94,018 millones en 2023. La misma fuente indica que América Latina representaba 7,6% de las ventas netas por región al cierre de 2025.

Lorenzo Coppini, CEO de B&C Speakers, agradeció a Tizzard por su contribución al desarrollo del grupo y señaló que su conocimiento de mercado fue una fuerza importante en el crecimiento de la empresa. Sobre Marra, Coppini dijo que espera un nuevo impulso para alcanzar los objetivos de largo plazo.

La lectura para el canal es clara: el nombramiento de Marra abre una etapa en la que B&C deberá sostener su capital técnico mientras ajusta su liderazgo comercial para un mercado global más competitivo.

Gestión

NAMM alerta por el impacto de aranceles en instrumentos musicales

Published

1 semana ago

09/05/2026

Redacción

NAMM pidió ante USTR excluir instrumentos, componentes y materiales musicales de posibles nuevos aranceles bajo Section 301.

NAMM llevó a Washington una advertencia concreta: si Estados Unidos aplica nuevos aranceles sin excluir instrumentos, componentes y materiales musicales, el primer impacto puede sentirse en los productos de entrada.

John Mlynczak, presidente y CEO de NAMM, fue incluido en el panel del 8 de mayo ante el comité Section 301 del Office of the United States Trade Representative (USTR), dentro de las audiencias sobre exceso estructural de capacidad productiva. El calendario oficial de USTR ubicó a Mlynczak en el Panel 21, junto a representantes de otros sectores industriales.

La posición de NAMM es que los instrumentos musicales no encajan bien en una política arancelaria pensada para sectores estratégicos de manufactura pesada. En su testimonio, Mlynczak afirmó que la industria estadounidense de productos musicales representa US$ 9.000 millones dentro de un mercado global de US$ 19.500 millones, y que NAMM representa a más de 10.000 empresas.

El dato más sensible para tiendas y distribuidores está en los instrumentos para principiantes.

Según NAMM, en 2025 las importaciones estadounidenses de instrumentos de viento cayeron 27% y las de pianos 20%. Para la asociación, eso no solo encarece el acceso: también reduce la base de futuros músicos, clientes y compradores de instrumentos profesionales.

Qué está pidiendo NAMM

NAMM pide que, si USTR recomienda nuevos aranceles, se cree un proceso de exclusión para instrumentos musicales, componentes y materiales incluidos en el Capítulo 92 del sistema HTS. La asociación sostiene que la cadena de suministro de instrumentos depende de maderas, metales, imanes, piezas y saberes especializados que no pueden reemplazarse rápidamente con producción local.

El argumento no es solo cultural. Es comercial. Según Mlynczak, los aranceles elevan costos para fabricantes y retailers estadounidenses, mientras competidores extranjeros pueden comprar los mismos materiales sin el mismo peso tributario.

USTR abrió estas investigaciones bajo Section 301 el 11 de marzo de 2026, apuntando a 16 economías, entre ellas China, la Unión Europea, Japón, México, India, Corea, Vietnam, Taiwán, Indonesia y otros países. La investigación busca determinar si ciertas prácticas vinculadas al exceso de capacidad productiva afectan el comercio estadounidense.

Por qué importa para el canal

Para el retail musical, el riesgo no está solo en un aumento puntual de precios. Está en el efecto cadena: instrumentos escolares más caros, menor rotación de productos de entrada, presión sobre márgenes y más dificultad para convertir estudiantes en clientes de largo plazo.

La preocupación de NAMM apunta a un punto que las tiendas conocen bien: el primer instrumento rara vez es el más rentable, pero suele abrir la relación con el cliente. Si ese acceso se encarece, se debilita todo el recorrido posterior: clases, accesorios, upgrades, mantenimiento y futuras compras.

Después de las audiencias, USTR debe avanzar hacia posibles remedios específicos, lo que abriría una segunda etapa de comentarios públicos. NAMM dijo que seguirá participando del proceso y avisará a sus miembros cuando se abra la próxima oportunidad de intervención.

La lectura para la industria es directa: el debate arancelario puede parecer lejano, pero termina en el precio del instrumento escolar, el margen de la tienda y la capacidad del canal para formar nuevos consumidores de música.

Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

3 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.