Gestión

Como vender valor

Published

17 años ago

18/12/2008

Redacción

Los productos de alto valor agregado pueden ayudarlo a aumentar sus ganancias

América Latina todavía está lejos de lograr un crecimiento económico sostenible tal como lo prometieron varios de los nuevos presidentes que asumieron el poder en los últimos tres años. El mercado musical, como tantos otros sectores de la economía, sufre, por supuesto, con la disminución del poder de compra de los consumidores. Momentos como este, en que hay poco dinero en circulación, exigen estrategias bien planeadas. Variables tales como flexibilidad, negociación, proyecto de comunicación de marca y modelos, han sido cruciales en los últimos tiempos, para el consumidor en el momento de elegir lo que va a comprar.

Ser diferente de los competidores se ha convertido en el lema de la mayoría de las empresas. Existen, por otro lado, los que no se diferenciaron y que se detuvieron sólo en el factor precio, siempre buscando su reducción. Son proveedores que tratan a sus productos como commodities y que buscan vender al comerciante la máxima: “te doy en descuentos, el dinero que invertiría en marketing”. Con el aumento de líneas en el 2005, cabe la pregunta: ¿el mercado necesita nuevos productos? Si, por un lado la negociación para las nuevas marcas está mucho más disputada, y las tiendas están llenas de buenos productos para comprar, para aquellos que buscaban fortalecer su marca las cosas se complicaron. En este juego de pérdidas y ganancias, lo que importa más es la rentabilidad.

El análisis del 2005 dio como resultado que las tiendas aumentaron su circulación ¿pero obtuvieron la misma ganancia? ¿Cuál fue el valor promedio de compras de sus consumidores el año pasado? ¿Disminuyó? ¿Aumentó? La frase “mi cliente solo quiere precio” sale del armario y parece estar estampada en la frente del comprador de la tienda en momentos de recesión. Es la única salida. Nadie quiere arriesgarse y perder una mercadería que no circula. Pero vamos a analizar un poco la situación y ver si hay otras opciones.

VALOR AGREGADO: ¿QUÉ ES ESO?

Es verdad que los productos de valor agregado son tan buscados como los más baratos. Aunque no generen venta inmediata dan valor a los productos de menor precio. El valor agregado se reconoce al comprar algún producto o servicio no sólo por lo que vale en la góndola sino también por lo que significa. Ese es el caso de marcas históricas como Fender, Gibson, JBL, entre otras. Para Agnaldo Bella, de Musical Limeirense, de Brasil, “los productos top se venden fácilmente, a pesar de ser caros, e incluso ayudan a dar credibilidad al negocio, facilitando las ventas de otros productos”.

Su mix de productos refleja a quien quiere usted en su negocio. La regla básica es la siguiente: una tienda con productos de bajo valor significa una baja ganancia por unidad. La creencia popular asegura que el consumidor quiere productos baratos. En realidad, nadie quiere pagar caro. Pero también existe un consenso acerca del precio de mercado que debe ser trabajado: el valor percibido. Usted puede ser un excelente negociador, pero no compra la carne más barata ni lleva a su mujer al restaurante más barato de la ciudad. Otros conceptos también entran en el juego: comodidad, atención, calidad. Sus elecciones, aunque inconscientes, están llenas de percepciones que le permiten elegir el ‘más barato’, si eso satisface el mínimo de sus valores personales. ¿Cuántas veces escuchó casos de consumidores que abandonan una tienda que tiene los mejores precios porque fueron mal atendidos?

A su vez, un producto caro, es aquel que no se corresponde en utilidad o percepción al valor pagado por el mismo. No importa el precio. Diez dólares para una cena con pelos en la sopa es caro y mil dólares para una ensalada de lechuga también. Para Vladimir Teixeira, de Hendrix Music, de San Pablo, Brasil, la ampliación del mix de productos de alto valor en la tienda en el 2005 fue vital para el crecimiento de la empresa. Hendrix percibió que podría comprar a los grandes importadores y ganar más con eso. Ahora, cosecha los frutos del haber incrementado su receta. “Tengo los últimos lanzamientos, desde Yamaha a Korg. Por supuesto que los productos muy caros tardan más en venderse, pero dan status y atraen a los clientes a la tienda”, dice Vladimir.

Hay todavía otro beneficio que trae el trabajar con productos más caros: la posibilidad de obtener márgenes más saludables de ganancias, es decir, ganancias mayores por unidad vendida. Recuerde que, muy poca gente trabaja con productos de alto valor agregado, además de usted.

“Nosotros sabemos que lo que vendemos es fantasía, el instrumento viene atrás de un sueño. La gente busca parecerse a un músico famoso, busca un look y cuando no puede comprar un producto de alta gama, elige algo parecido, la segunda marca. Vender un producto de alto valor es tan difícil como vender una guitarra de 100 dólares. Hay que explicar mucho e invertir tanto tiempo en el cliente de la guitarra de 100, como en la de 3 mil dólares: todos quieren saber, que se los atienda y se les explique”, afirma Sergio Lamas, de Manny’s Music Center, una tienda de proporciones faraónicas con más de 3 mil metros cuadrados de salón de ventas, en Buenos Aires, Argentina.
“La competencia en este mercado es menor”, afirma Leandro Campos, gerente comercial de Crafter e Fox, de Brasil. Sin embargo, va a exigir un esfuerzo más grande de marketing y sobretodo en la atención al cliente.

Otro punto positivo para el comerciante es la colaboración con el segmento musical en general. “Son los productos de valor agregado que dictan las tendencias y traen nuevos conceptos y tecnologías”, afirma Campos. Es decir, mejora mucho la imagen de la tienda el tener productos de alta calidad y novedades, sobre todo para los consumidores con mayor poder de compra. “Los productos de alto valor jerarquizan los comercios; existen clientes que llegan a los comercios a ver “de cerca” la guitarra o el equipo que usa tal o cual músico famoso. Nosotros trabajamos las guitarras GODIN, los bajos WARWICK, los amplificadores valvulares ingleses LANEY, todos ellos son productos de más de U$S 1.000”, afirma José Coutinho, de la uruguaya Coutinho Music.

MAYOR GANANCIA POR UNIDAD

Es verdad que la venta de productos de alto valor agrada principalmente a los importadores de marcas conocidas. Pero revender productos que también son sueños de consumo ayuda mucho a la ganancia del comercio. “Un producto de alto valor agregado va a generar mayores ganancias” admite Carlos ‘Pardal’ Merussi, gerente de Marketing de Yamaha. Historias como esas se escuchan en distintos lugares. Mauro Bernardes, socio de Agevê Music, cree que esos productos más caros funcionan como un imán, atrayendo al cliente, generándole curiosidad. “Diría que el 50% de los que compran instrumentos más baratos abandonan la música con más facilidad; más o menos el 20% sigue comprando, mientras que el resto toma gusto por la música y se vuelve un cliente fiel”, cuenta Mauro.

Sin embargo, no siempre la venta ocurre de manera rápida. Es necesario tener paciencia para esperar, y vender productos de mayor valor. “Todo da trabajo: el cliente que compra una guitarra de 300 dólares tiene las mismas exigencias, a la hora de ser atendido y de saber, que el que gasta 4 mil. Vender es poder satisfacer al comprador, satisfacer inquietudes. Los dos quieren la mayor satisfacción. No sé si es fácil o difícil, creo que no se trata de eso”, afirma Jorge Avendaño, de Promúsica, de Buenos Aires.

Para Lamas “Utilizamos como táctica darle un lugar especial, por ejemplo una vitrina en particular. Que no esté al alcance de la mano, cuando algo es más inalcanzable cobra otra importancia”, afirma. Otra desventaja es el factor riesgo. “Ya tuve importador ofreciendo en consignación una batería cara, Pero tuve que decir no. Prefiero vender un instrumento que circule”, explica Beto Gonçalves, director de la tienda Timbres, de Campinas, en Brasil. No hay un período determinado para la venta de este tipo de instrumento y, muchas veces, el cliente puede sorprenderte. Lo importante es lograr un buen mix de productos. Si usted quiere que su negocio sea referencia es necesario ofrecer productos de calidad.

PREPARANDO LA TIENDA

De nada servirá crear un montón de estrategias si su tienda no está alineada con la marca pretendida y con el perfil de público que usted quiere tener. Para Marcos Brandão, gerente comercial de Pride Music, de Brasil, uno de los problemas es que varios países de América Latina todavía tienen muchas tiendas en fase de desarrollo “En muchas ciudades en que estuve no era posible negociar con nadie”, comenta sobre los viajes que hizo en 2005 para la apertura de nuevos puntos de venta para Pride.

La venta de un producto de mayor valor agregado no debe ser limitada a productos caros. “Se busca la explicación en el costo, cuando el foco debería estar puesto en el valor del producto”, dice Brandão. En ese punto reside el gran descubrimiento: el valor del producto engloba mucho más que cuestiones técnicas, es decir, cómo el instrumento funciona. Ponga en esa receta los ingredientes más importantes (y los menos tangibles) para dar valor: pasión y sueño. Son los motivadores más importantes de una compra, cuando el factor precio no es una prioridad. Para Ricardo Abellan, gerente de marketing de Equipo, en Brasil, nadie entra en una tienda buscando comprar lo peor. “Esos productos más caros ejercen una fuerza muy grande en el consumidor e impulsan las ventas de las líneas más baratas de la marca”, explica.

Un consumidor potencial para una guitarra Ibanez, Gibson, Fender, entre otras, difícilmente buscará este producto en lo de un revendedor que no tenga en su display otros modelos de valor. “Por tratarse de un producto de alto valor y destinado a un número restricto de consumidores, seguramente, el distribuidor deberá medir bien su oferta en relación a la demanda, para que no haya pérdidas en el markup (diferencia entre el valor de venta y el valor de producción/distribución) y el margen de contribución (lo que sobra del precio de venta después de restar el valor del costo unitario, que garantiza la ganancia)”, explica Brandão.

Un ejemplo son los paquetes vendidos por las grandes marcas. Una guitarra de marca es vendida con un kit compuesto por bolso, remera, gorro, cable y correa, personalizados con un logotipo. Su costo es mayor que el de la mayoría de las guitarras para los que se inician, pero el tiempo usado para la venta de este producto es lo mismo que para los modelos de más bajo valor. “La diferencia es que no es necesario convencer al consumidor sobre el producto, para después convencerlo sobre el precio. El producto dispensa presentaciones y compensa en construcción, acabado y accesorios al valor cobrado”, afirma Brandão.

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Ron Tizzard deja B&C Speakers

Published

4 días ago

13/05/2026

Redacción

Riccardo Marra asume como Commercial Director tras la salida de Ron Tizzard, quien deja la compañía después de 19 años como CMO.

En el mercado de componentes para audio profesional, los cambios comerciales pesan más cuando afectan a una empresa que no solo vende marca propia, sino que también abastece a fabricantes OEM. Ese es el punto detrás del relevo anunciado por B&C Speakers.

La compañía italiana informó que Ron Tizzard dejará su cargo de Chief Marketing Officer después de 19 años. Según el comunicado, Tizzard dará un paso al costado para dedicar más tiempo a su familia y amigos, cerrando una etapa larga dentro del grupo.

B&C Speakers también anunció que Riccardo Marra asumirá como Commercial Director. Marra llega desde la industria de componentes automotrices, donde ocupó el cargo de General Manager, y aportará experiencia en gestión comercial, liderazgo organizacional y desarrollo de negocios.

El cambio ocurre en una empresa con peso estructural en el audio profesional. B&C Speakers opera desde 1946 y se define como uno de los fabricantes relevantes de transductores profesionales, con venta de componentes bajo marca propia y suministro OEM para marcas de audio profesional. La compañía forma parte de B&C Group, que también incluye marcas como Eighteen Sound, Ciare y Eminence.

Para distribuidores, fabricantes de cajas acústicas e integradores, la transición importa por una razón práctica: B&C no compite solo por producto, sino por continuidad de relación técnica y comercial. En componentes profesionales, la confianza se construye con disponibilidad, soporte, consistencia de especificaciones y diálogo con fabricantes.

El tamaño del grupo refuerza esa lectura. Según datos de Borsa Italiana, B&C Speakers registró ventas netas de 100,369 millones de euros en 2024, frente a 94,018 millones en 2023. La misma fuente indica que América Latina representaba 7,6% de las ventas netas por región al cierre de 2025.

Lorenzo Coppini, CEO de B&C Speakers, agradeció a Tizzard por su contribución al desarrollo del grupo y señaló que su conocimiento de mercado fue una fuerza importante en el crecimiento de la empresa. Sobre Marra, Coppini dijo que espera un nuevo impulso para alcanzar los objetivos de largo plazo.

La lectura para el canal es clara: el nombramiento de Marra abre una etapa en la que B&C deberá sostener su capital técnico mientras ajusta su liderazgo comercial para un mercado global más competitivo.

Gestión

NAMM alerta por el impacto de aranceles en instrumentos musicales

Published

1 semana ago

09/05/2026

Redacción

NAMM pidió ante USTR excluir instrumentos, componentes y materiales musicales de posibles nuevos aranceles bajo Section 301.

NAMM llevó a Washington una advertencia concreta: si Estados Unidos aplica nuevos aranceles sin excluir instrumentos, componentes y materiales musicales, el primer impacto puede sentirse en los productos de entrada.

John Mlynczak, presidente y CEO de NAMM, fue incluido en el panel del 8 de mayo ante el comité Section 301 del Office of the United States Trade Representative (USTR), dentro de las audiencias sobre exceso estructural de capacidad productiva. El calendario oficial de USTR ubicó a Mlynczak en el Panel 21, junto a representantes de otros sectores industriales.

La posición de NAMM es que los instrumentos musicales no encajan bien en una política arancelaria pensada para sectores estratégicos de manufactura pesada. En su testimonio, Mlynczak afirmó que la industria estadounidense de productos musicales representa US$ 9.000 millones dentro de un mercado global de US$ 19.500 millones, y que NAMM representa a más de 10.000 empresas.

El dato más sensible para tiendas y distribuidores está en los instrumentos para principiantes.

Según NAMM, en 2025 las importaciones estadounidenses de instrumentos de viento cayeron 27% y las de pianos 20%. Para la asociación, eso no solo encarece el acceso: también reduce la base de futuros músicos, clientes y compradores de instrumentos profesionales.

Qué está pidiendo NAMM

NAMM pide que, si USTR recomienda nuevos aranceles, se cree un proceso de exclusión para instrumentos musicales, componentes y materiales incluidos en el Capítulo 92 del sistema HTS. La asociación sostiene que la cadena de suministro de instrumentos depende de maderas, metales, imanes, piezas y saberes especializados que no pueden reemplazarse rápidamente con producción local.

El argumento no es solo cultural. Es comercial. Según Mlynczak, los aranceles elevan costos para fabricantes y retailers estadounidenses, mientras competidores extranjeros pueden comprar los mismos materiales sin el mismo peso tributario.

USTR abrió estas investigaciones bajo Section 301 el 11 de marzo de 2026, apuntando a 16 economías, entre ellas China, la Unión Europea, Japón, México, India, Corea, Vietnam, Taiwán, Indonesia y otros países. La investigación busca determinar si ciertas prácticas vinculadas al exceso de capacidad productiva afectan el comercio estadounidense.

Por qué importa para el canal

Para el retail musical, el riesgo no está solo en un aumento puntual de precios. Está en el efecto cadena: instrumentos escolares más caros, menor rotación de productos de entrada, presión sobre márgenes y más dificultad para convertir estudiantes en clientes de largo plazo.

La preocupación de NAMM apunta a un punto que las tiendas conocen bien: el primer instrumento rara vez es el más rentable, pero suele abrir la relación con el cliente. Si ese acceso se encarece, se debilita todo el recorrido posterior: clases, accesorios, upgrades, mantenimiento y futuras compras.

Después de las audiencias, USTR debe avanzar hacia posibles remedios específicos, lo que abriría una segunda etapa de comentarios públicos. NAMM dijo que seguirá participando del proceso y avisará a sus miembros cuando se abra la próxima oportunidad de intervención.

La lectura para la industria es directa: el debate arancelario puede parecer lejano, pero termina en el precio del instrumento escolar, el margen de la tienda y la capacidad del canal para formar nuevos consumidores de música.

Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

3 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.