Gestión

MARKETING: El éxito de algunos comerciantes

Published

19 años ago

16/10/2006

Renata Gomes

En la actualidad, se habla bastante de la contención, pero es difícil encontrar una explicación que nos ilustre acerca del éxito de algunos comerciantes.

Muchos empresas están haciendo cada vez más recortes en los costos y en el personal, mientras algunas pocas se expanden, abriendo sucursales, explorando nuevos rumbos. ¿Cuál es entonces la explicación para dicho fenómeno? ¿Suerte? ¿Destino? Son muchos los factores que diferencian una historia exitosa de otra no tan feliz, pero, en el 90% de los casos, encontramos en el nudo de la cuestión, el mismo factor: el planeamiento.

Nueve de cada diez empresarios exitosos afirman que la razón de su éxito estriba en el hecho de haber sabido siempre adonde querían llegar y, que la definición de metas claras y realistas les permitió elaborar estrategias adecuadas para alcanzar sus objetivos. No quiero decir con esto que no esté permitido soñar, pero sí, que es necesario poner mucha dedicación y persistencia y tener el enfoque adecuado para alcanzar los objetivos.

Si usted todavía no está seguro hacia donde está llevando sus negocios, pare, respire y replantéese algunas de sus actitudes hasta el día de hoy. He aquí dos etapas que pueden ayudarlo a redefinir su trayectoria:

Definición de Objetivos: Se imaginó alguna vez dónde y en que estado estará su negocio en 1, 2, ó 5 años? Por supuesto que sí! Entonces no pierda tiempo, transcriba ahora mismo sus ideas en un papel. Materialice sus sueños. Discútalos con sus empleados, incluya en sus objetivos las ideas y objetivos de sus empleados. Ellos contribuirán mucho más si saben que sus ideas y sueños también son tenidos en cuenta. Sueñe junto a ellos y tendrá no solamente una definición más clara de los objetivos sino también fuertes aliados.

Estrategias y Posicionamiento: Las estrategias son el conjunto de actividades a ser realizadas para que sus metas sean alcanzadas y pueda, en consecuencia, lograr sus objetivos. Deben estar basadas en el posicionamiento de la empresa, para lograr mayor cohesión, y ofrecer algo más que simples acciones aisladas. Posicionamiento es, literalmente, la posición que la empresa toma frente al mercado.

Existen muchos posicionamientos que pueden adoptarse.

Una empresa puede optar, por ejemplo, por el posicionamiento a través del precio (siempre el menor precio, o el mejor costo-beneficio o también el precio Premium por ofrecer productos de la más alta calidad); o por el posicionamiento a través del servicio (la mejor atención del mercado, o tal vez la mayor comodidad para el cliente o incluso la atención más rápida); otro posicionamiento muy utilizado, hoy por hoy, es el posicionamiento por segmentación (la mejor tienda de audio, la mejor tienda de instrumentos, la tienda más especializada en atención a iglesias, y a otros de muchos segmentos del público que se quiere alcanzar).

Obviamente, en algunos casos, los posicionamientos pueden cruzarse; por ejemplo: “La mejor atención con el mejor costo-beneficio”. Pero es necesario tener algunos cuidados para no crear dentro de su negocio una gran Torre de Babel:

• Evite utilizar dos o más beneficios que se contradigan.

• Evite utilizar un beneficio que pocos clientes valoren (solo si usted quiere ser experto en un sector muy estricto).

• Evite utilizar un beneficio que las personas duden que su tienda pueda, de hecho, ofrecer.

Dentro de este panorama las estrategias serán las acciones que van a reflejar ese posicionamiento.
Si su posicionamiento tiene que ver con el mejor servicio, por ejemplo, una de sus estrategias debe ser, sin duda, invertir en el perfeccionamiento de sus empleados para que ellos puedan siempre estar cargados de informaciones y técnicas para un mejor abordaje. Si usted opta por el posicionamiento a través del mejor precio, sus estrategias deben incluir, además de una buena base de negociación con sus proveedores, un estudio de como optimizar sus costos, claro está, respetando los límites de su equipo.

Si logra adecuar todas estas etapas a las realidades de su empresa, usted estará haciendo lo mismo que las mayores empresas del mundo hacen: planificando! Planificar no es tan difícil e intangible como parece. Busque fuerzas en sus colaboradores, busque informaciones, busque aliados y, sobre todo: nunca deje de soñar!

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Renata Gomes

Marketing Strategist & Entrepreneur specialized in Business Development, Brand Innovation and Consumer Insigths

Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 semanas ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

2 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

2 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.