Gestión

Fijar precios correctamente es el primer paso para tener un negocio rentable

Published

5 años ago

01/12/2020

Redacción

¿Tienes un nuevo negocio? ¿Una nueva tienda? Tienes que saber que el precio que colocas en tus productos es fundamental para el éxito.

En algunos países, el índice de nuevos negocios en 2020 creció considerablemente, a pesar de – y en medio de – la crisis creada por la pandemia. Es posible, justamente, que buena parte de estos nuevos negocios surgieran como consecuencia directa del Covid-19, ya que con el cierre brusco de empresas y la falta de recursos para mantener a los empleados provocaron un aumento del desempleo en muchos países.

Sin trabajo, la salida suele ser crear tu propio negocio, y con esta decisión surgen una serie de dudas. Si el emprendedor ya ha definido qué producto o servicio ofrecerá al mercado, posiblemente comenzará a pensar en las formas de hacer que estos productos lleguen a los clientes potenciales e, incluso, cuál será el valor de venta.

Saber fijar precios es fundamental. Es de las ventas que el emprendedor retirará las cantidades a pagar por los costos fijos y variables, de donde vendrá la ganancia y la posibilidad de mantener un capital de trabajo positivo. Desafortunadamente, no todo el mundo sabe cómo fijar precios y, en realidad, no es tan sencillo obtener el valor correcto.

Para fijar el precio de un producto o servicio correctamente, es necesario considerar la cobertura del costo total, el valor agregado de la marca, los precios competitivos, el perfil del consumidor a alcanzar y una serie de otros factores. El desafío es encontrar el equilibrio. Esto significa que no es posible cobrar tan barato como para reducir la rentabilidad y hacer inviable la cobertura de costos, pero tampoco es recomendable encarecer el producto para volverse menos competitivo en el mercado.

Para poder establecer el precio ideal del artículo que se quiere vender es de suma importancia conocer los costos de la empresa, diferenciando entre costos fijos y variables. Los costos fijos incluyen aquellos gastos que tienen casi el mismo valor todos los meses, como equipos, alquiler, salarios, etc. La factura del agua, la factura de la luz, la inversión en materia prima y otros encajan entre los costos variables. También es importante prestar atención al tema fiscal, es decir, elegir el régimen fiscal más adecuado a la actividad que se realiza para no sobrecargar el negocio.

Métodos para fijar precios

Sabiendo todo esto, vale la pena conocer los métodos de fijación de precios y elegir el más adecuado para cada negocio. Ellos son:

Markup: éste es un índice multiplicador. A partir de él, el emprendedor tiene más seguridad para negociar y ofrecer descuentos sin pérdidas a la empresa. La base para el cálculo es el costo de los bienes, el impuesto a las ventas, el costo fijo y la ganancia deseada. La fórmula es la siguiente: 100 ÷ [100 – (gastos variables + gastos fijos + beneficio)].
Doble del costo: muy utilizado por los minoristas, este método consiste en duplicar el costo del producto. El problema es que este método no tiene en cuenta las demás variables, como el tiempo que el producto está en stock, el costo de los cargos, el transporte, el almacenamiento, etc. Otra precaución es saber si el monto total recibido de la mitad de las ventas será suficiente para pagar impuestos, comisiones y todos los demás gastos fijos de la empresa. Pero, si la empresa tiene una buena velocidad de ventas, ésta puede ser una fórmula interesante.
Precios múltiples: es el método que utiliza valores bajos para atraer más clientes y aumentar las ventas. Con él, el emprendedor agrega dos o más productos a la venta a un solo precio. Así, el consumidor tiene la percepción de que está recibiendo más y pagando menos. En este caso, el marketing debe hacerse muy bien para que no haya dificultad en vender los productos por separado.

Poner precio a un servicio puede resultar aún más laborioso debido a la peculiaridad de la situación en el momento de la prestación del servicio. El primer desafío es lidiar con la variabilidad de los servicios, lo que requiere una inversión en capacitación y estandarización para que los precios sean más precisos. También es importante mirar la perecibilidad del servicio e invertir en la calidad de la atención, aspecto que debe recibir una atención especial, ya que los servicios son intangibles.

Demanda y competencia

Además, dos aspectos que siempre deben estar en la mira del emprendedor son: la demanda y la competencia. El interés del público por el producto, la búsqueda del servicio y los precios cobrados por la competencia son termómetros importantes para determinar cuánto cobrar.

El hecho es que los precios incorrectos pueden tener efectos graves en el negocio, afectando principalmente la salud financiera de la empresa. Es importante tener en cuenta que establecer los precios adecuados para los productos y servicios es uno de los requisitos básicos para la supervivencia empresarial. Si no hay planificación ni control, los efectos pueden ser irreversibles.

*Autor: Haroldo Matsumoto, especialista en gestión empresarial y socio director de Prosphera Educação Corporativa, consultoría multidisciplinar que trabaja con empresas de diferentes tamaños y sectores de la economía.

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Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 semanas ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

2 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

2 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.