Los secretos del gigante: Yamaha Music

Published

19 años ago

23/08/2007

Cómo Yamaha Music logró crecer y conquistar la fidelidad de sus distribuidores en Argentina.

Quien transita por la calle Viamonte al 1100, en pleno centro de Buenos Aires, no encuentra como sustraer su atención del imponente y tradicional Teatro Colón. Frente a esa gloria histórica, en el segundo piso de un modesto edificio de oficinas, en un contrafrente casi oculto, está el cuartel general de Yamaha Music Argentina, una de las muchas filiales en el mundo del fabricante japonés de instrumentos musicales.

Una puerta de vidrio el nombre de la empresa en letras mayúsculas blancas, tan sencillas como el lugar, separa el pasillo exterior del corazón de la empresa, asociada por muchos a las conocidas motocicletas aunque para otros, se trate de la referencia máxima en instrumentos musicales. Los grandes no se miden solamente por su tamaño, sino también por sus acciones. Y Yamaha Music es gigantesca porque actúa como tal.

“Somos una empresa con presencia global en el mundo de la música, y con una estrategia global, lo que no es algo común a una compañía de instrumentos musicales”, afirma Roberto Moure, quien comanda la sucursal argentina de Yamaha Music. “Yamaha es la única compañía que fabrica completamente, todo el espectro de instrumento musicales, desde un violín hasta timbales, pasando por pianos de cola, o sea todo”, agrega.

Los números comprueban que Yamaha tiene, de hecho, proporciones mega. En su último año fiscal -de abril de 2006 a abril de 2007- Yamaha Instrumentos Musicales y Productos de Audio Profesional obtuvo 4,2 mil millones de dólares en ventas en todo el mundo. De este total, 2,5 mil millones de dólares, se obtuvieron sólo a través de la venta de instrumentos musicales. Aunque América Latina sea la región con menor participación en el mercado total de Yamaha, igualmente tuvo un importante crecimiento dentro del grupo de países opuestos al grupo que siempre crece (formado por Japón, China, Europa y América del Norte): el 5,5%.

En Argentina, el trabajo de Yamaha está apoyado en una muy sólida cadena de 200 distribuidores independientes que compran los productos importados de las fábricas norteamericanas y asiáticas y los revenden en el mercado local. La excelente relación entre marca y distribución rinde sus frutos en el resultado de ventas: 4,5 millones de dólares en el último año fiscal y una proyección de crecimiento del 15% para 2007. “En pesos, hace tres años que vamos teniendo nuestro mejor año de la historia de Yamaha Argentina. Hablando en términos de moneda constante en peso, nuestra facturación es casi el doble de la de antes de la crisis”, afirma Moure.

La crisis a que se refiere Moure podría haber generado un agujero en las cuentas del gigante Yamaha. La devaluación del peso argentino frente al dólar, la mayor de la historia económica argentina, derrumbó a muchos de los grandes conglomerados empresariales que no lograron reestructurarse para sobrevivir a las pérdidas incalculables, provocadas por la triplicación del costo del dólar, a fines del 2001. Sin embargo, para Yamaha la crisis sirvió para consolidar su relación con la cadena de distribuidores. “Tomamos la decisión estratégica de mantener el valor de los productos en pesos con el objetivo exclusivo de ayudar a los distribuidores a que sobrevivieran a la crisis”, cuenta Moure.

En el mercado musical argentino no es raro escuchar a un comerciante recordar que Yamaha fue una de las poquísimas empresas que supo apoyar su cadena de distribución en los momentos más difíciles de la crisis. “Nosotros nos desarrollamos conjuntamente con nuestros distribuidores. ¿Esto que significa? Que Yamaha no es una compañía que pretenda desarrollarse a costa de sus distribuidores. Tenemos una fuerte cadena de distribución porque consideramos que son ellos quienes tienen que tener el vínculo con la comunidad local donde trabajan, con las autoridades, con los colegios”, explica Moure.

Música & Mercado estuvo en el bunker de Yamaha Music en Argentina y comprobó que los gigantes no se miden solo por el tamaño.

Música & Mercado: ¿Por qué Yamaha es tan grande?

Roberto Moure: Básicamente, una de las diferencias de Yamaha en relación a otras compañías es la estructura que hace que la empresa tenga una presencia global en el mundo de la música. Esta estrategia global no es común en una empresa de instrumentos musicales. Normalmente las empresas de instrumentos son empresas limitadas en su campo de acción. Yamaha es la única compañía que fabrica completamente todo el espectro de instrumentos musicales, desde un violín hasta timbales pasando por pianos de cola, por ejemplo.

M&M: ¿Y esto qué cambio genera?

RM: Eso le da a la compañía una visión distinta. Es decir, Yamaha no es una compañía cuya idea es vender más, pero tiene todo un desarrollo por detrás de eso. En el momento que decide venir a la Argentina, considera que en el país el mercado de la música no está lo suficientemente desarrollado. Acá no se estaba haciendo marketing. No se estaba creando la necesidad. Yamaha tiene toda una política respecto de como generar la necesidad de producto y acercar la gente a la música. En los países en que el Estado no cumple su función de formación, esto se pone crítico y aun en los países en donde el Estado cumple la función de cubrir el desarrollo de la enseñanza musical es necesario experimentar y llegar más allá. Este es un concepto básico de Yamaha.

M&M: Yamaha no fabrica en América Latina. Trabaja con distribuidores. ¿Cómo es la relación con ellos?

RM: Yamaha es una empresa que tiene una filosofía y una estrategia mucho más parecida a otro tipo de compañía que a las compañías del rubro musical. Por ejemplo, nosotros nos desarrollamos conjuntamente con nuestros distribuidores. ¿Esto que significa? Que Yamaha no es una compañía que pretenda desarrollarse a costa de sus distribuidores. Tenemos una fuerte cadena de distribución porque consideramos que son ellos quienes tienen que tener el vínculo con la comunidad local donde trabajan, con las autoridades, con los colegios. Yamaha considera que la empresa que no colabora con el desarrollo de la comunidad a la que pertenece, no puede tener éxito. Es decir, no podemos solamente extraer cosas de la comunidad sin colaborar con ella. Entonces formamos una fuerte cadena de distribuidores con un trabajo comunitario. Tratamos de formar a los distribuidores y por consiguiente damos nuestro corazón al grupo de distribución. Hacemos reuniones, invitamos economistas, le damos herramientas de trabajo, de marketing, de ventas, los formamos.

M&M: ¿Siendo una empresa que depende mucho de la importación, cómo sintió Yamaha la crisis argentina del 2001?

RM: En esta época, nosotros hacíamos de 4 a 6 reuniones anuales con los distribuidores y de antemano les brindamos información económica y de antemano pudimos prever la crisis, pudimos ayudarlos a desarrollar sus negocios previendo que la crisis se acercaba.

M&M: ¿Y cómo fue la relación con los distribuidores durante la crisis?

RM: Ya antes se fueron dando las señales de la crisis. Empezamos unos ocho meses antes con los avisos sobre el manejo de sus stocks, el valor de las mercaderías, los plazos de pago, etc. Después durante la crisis, Yamaha tomó una decisión estratégica que fue mantener el valor de sus productos en pesos con el objetivo exclusivo de ayudar a sus distribuidores a que sobrevivieran a la crisis.

M&M: ¿Considerando que la crisis provocó una devaluación del peso, Yamaha perdió mucho dinero entonces?

RM: Depende del punto de vista. Ganamos una cadena de distribución de absoluta fidelidad que sobrevivió a la crisis en parte por nuestra ayuda. Casi diría que fue una inversión. Lo que hicimos fue retroceder filas y formar un grupo muy estrecho de distribuidores con alto nivel de pertenencia en donde todos nos pusimos de acuerdo.

M&M: Yamaha llegó a tener 700 distribuidores en Argentina. Hoy son 200. ¿Por qué bajó tanto?

RM: Cuando el dólar estaba uno a uno, nuestros productos se podían vender en locales que hoy no pueden vender Yamaha. Esta fue la otra parte de la estrategia. Nosotros tuvimos que convertir nuestra estrategia de acuerdo a nuestro producto. Pasamos a tener un producto que valía cuatro veces más, entonces se redujo el número de distribuidores y con otra política. La crisis para nosotros duró no más de un año y medio, período en el cual lo que hicimos básicamente fue reforzar el concepto de los distribuidores de prepararse para mantener su negocio, capitalizarse, prepararse, desarrollarse. Relativamente rápido salimos de eso y nos quedamos con un grupo mucho más concreto y nutrido de distribuidores más profesionales y además aquellos que pueden manejar el producto con el valor que tiene hoy en el mercado, que no es el mismo de antes de la crisis.

M&M: ¿Financieramente cómo salió Yamaha?

RM: En pesos hace tres años que ya vamos teniendo nuestro mejor año en pesos de la historia. Si hablamos en términos de moneda constante en peso estamos casi cerca del doble de antes de la crisis. En el último año fiscal obtuvimos ganancia de 4,6 millones de dólares. Ahora si hablamos en valor constante dólares todavía no alcanzamos nuestro mejor año en dólares de antes de la crisis.

M&M: ¿Podemos proyectar que en 2007 se lo va a alcanzar?

RM: No creo. No es nuestra estrategia en este momento forzar las ventas. No pensamos una política de expansión gigantesca. Tendemos más a una base sustentable para el desarrollo del mercado musical.

M&M: ¿Piensan vender por Internet

RM: No nos interesa que se desarrolle el canal de ventas por Internet A nosotros nos interesa la herramienta como base formativa e informativa, Creemos que va en contra del desarrollo del mercado musical que es la simple oferta de un producto por precio. Y como dijimos al principio nuestro producto necesita de la educación y el desarrollo y la formación. Vender instrumentos musicales por Internet es convertirlo en un artículo masivo sin diferenciación. Nuestro producto es absolutamente lo contrario.

M&M: ¿Cómo evalúa la actual situación de Argentina?

RM: Tenemos un problema y una oportunidad: Al mismo tiempo que estamos sufriendo los efectos devastadores de la crisis en las generaciones de jóvenes, chicos, tenemos la oportunidad de contribuir a la formación de los jóvenes, podemos darles una salida laborar gracias a la música. ¿Como veo el desarrollo? Faltan políticas nacionales para el desarrollo de la enseñanza musical y ese es un problema no de este gobierno, sino que histórico. Argentina supo ser hace 40 años el país que lideró la utilización de la flauta dulce en la enseñanza musical y hoy está en uno de los últimos escalones en América Latina en el desarrollo de enseñanzas. Nosotros vendemos un producto de necesidad cultural, no vendemos servilletas de papel. Los que están involucrados con este tipo de producto necesitan que crezca el ejercicio de la música.

M&M: Las fábricas de Yamaha Music están concentradas en Asia. ¿Preocupa a la empresa la invasión de productos asiáticos de baja calidad y precio en este mercado?

RM: No sólo nos preocupa sino que nos parece condenable la falsificación. Nadie que se puede llamar comerciante honesto puede vender un producto falsificado. Bajar los precios de los productos no nos preocupa por que todo aquello que en definitiva acerque a la gente a la música es mejor, si más gente puede comprar más instrumentos musicales es mejor. No creo que haya invasión de productos de baja calidad. Creo que lo que hay desgraciadamente son demasiados comerciantes que no saben trabajar, entonces trabajan por precio e importan productos baratos. No creo que la invasión sea de los productos. Lo que hay es una falta de inteligencia de quien los vende. Si el distribuidor compra productos de mala calidad y los pone en el mercado en definitiva está circulando moneda falsa, está trabajando mal.

M&M: ¿Cuál es el principio de marketing de Yamaha?

RM: Asegurar la ganancia del distribuidor para que él invierta en su zona de influencia en el desarrollo del mercado musical, apoyando a los maestros de música, promover el desarrollo de los sistemas educativos en las escuelas, promoviendo las bandas, promoviendo el acceso de los jóvenes a la música. El activo más importante de Yamaha es la marca. Estamos convencidos de que la venta no es un objetivo en si mismo, sino es el resultado directo de un proceso bien realizado. Nos concentramos en el proceso y no en el resultado.

Nuevo plan estratégico: crecimiento agresivo en instrumentos musicales

El gigante tiene un nuevo plan de negocios. Anunciado el pasado mes de abril, el nuevo plan estratégico de Yamaha, el Plan 2010 de Crecimiento, que abarca el trienio 2008-2010, tiene como principal objetivo el crecimiento orgánico del grupo en todo el mundo, intensificando el rubro de instrumentos musicales.

Música & Mercado accedió al nuevo plan que contempla una redefinición de las áreas de negocios en: (1) Negocios medulares, (2) Relacionados con el estilo de vida y el ocio, y (3) Materiales y partes electrónicos. La empresa definió y dividió sus negocios en dos áreas: por un lado está The Sound Company , aquellos negocios en los que Yamaha va a perseguir un crecimiento agresivo y que se ocupa de los instrumentos musicales, audio, entretenimiento musical, equipos AV, redes de sonido y semiconductores; y por otro esta el área de Diversificación: aquellos negocios que van a contribuir a la construcción del valor corporativo del Grupo Yamaha a través de la operación del negocio del sonido: los productos relacionados con el estilo de vida, la productiva área de la tecnología, recreación, y productos golf.

Estos son algunos de los puntos detallados en el nuevo plan:

· Crecimiento en el área Sound Business: Expandir el área de pianos a través de iniciativas novedosas, ofreciendo una completa gama de pianos que los clientes deseen, tanto acústicos como digitales.

· Reconstruir la plataforma para el crecimiento del área de las guitarras, realzando la mano de obra y estabilizando la calidad. Además desarrollar el marketing de productos a través de un centro de servicio artístico en Norteamérica

· Realineación y refuerzo de las bases manufactureras de instrumentos musicales acústicos de China, Japón e Indonesia.

· Expandir el negocio del entretenimiento de la música a través de la realineación y la integración de los negocios relacionados, apoyando actividades amateur, ayudando a identificar y nutrir a los artistas. Contempla también el gerenciamiento integrado de la provisión y producción de contenidos.

· Crecimiento en los negocios de equipos AV y redes de sonido

· Crecimiento en mercados emergentes.

· Para identificar las oportunidades de crecimiento, Yamaha va a considerar y formar alianzas con socios óptimos, y las capacidades de las unidades dentro de Yamaha responsables por estas actividades van a ser reforzadas.

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Redacción

Música y Mercado es la revista de negocios en el segmento de audio profesional, iluminación e instrumentos musicales. Nuestra pasión es animar a los empresarios a desarrollar la distribución y venta de equipos.

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Tiendas

Precio online: qué puede hacer la tienda física

Published

13 horas ago

13/05/2026

Redacción

El cliente ya llega con el precio en el celular. La tienda necesita saber cuándo igualar, cuándo vender servicio y cuándo transformar confianza en valor.

El cliente entra, prueba la guitarra acústica, pide opinión, compara dos modelos y pregunta si puede pagar en diez cuotas. En el momento de cerrar, muestra el celular: “En internet está más barato”.

Ese es el nuevo mostrador. Según una investigación de CNDL/SPC Brasil, el 73% de los consumidores pide al vendedor de la tienda física el mismo precio encontrado en el e-commerce. El dato no significa que la tienda haya perdido. La misma investigación muestra que el 82% todavía compra en tiendas físicas, y que el canal presencial está mejor evaluado en cambio de productos, atención y demostración.

La oportunidad está ahí: no intentar ganarle a internet en todos los precios, sino saber dónde igualar, dónde empaquetar valor y dónde decir que no.

El error es comparar todo como si fueran cuerdas

No todos los productos deben seguir la misma regla.

Cuerdas, púas, cables simples, baquetas, soportes básicos, afinadores y accesorios de reposición son productos de comparación rápida. El cliente conoce el modelo, mira el precio y decide. En esos artículos, la tienda necesita estar cerca del precio online o compensar con conveniencia: entrega inmediata, combo, retiro en tienda y atención rápida.

En cambio, guitarras, bajos, teclados, interfaces, micrófonos, cajas activas, consolas digitales, sistemas inalámbricos, iluminación y baterías electrónicas exigen diagnóstico. El cliente puede empezar por el precio, pero necesita saber si ese producto resuelve su problema.

Ahí es donde gana la tienda física.

Internet vende el SKU. La tienda puede vender el uso correcto.

Haz una lista de productos que no pueden estar caros

La primera decisión práctica es simple: elige 30 productos sensibles al precio y monitóralos todas las semanas.

No hace falta investigar toda la tienda. Empieza por los artículos que el cliente más compara:

cuerdas de guitarra acústica y eléctrica;
púas y baquetas;
cables P10, XLR y USB;
afinadores;
soportes;
interfaces de entrada;
micrófonos populares;
auriculares más vendidos;
cajas activas de mayor rotación;
controladores y teclados de entrada.

Estos productos funcionan como “termómetro” de la tienda. Si están muy por encima de internet, el cliente asume que todo lo demás también está caro.

En el e-commerce musical, la disputa ya existe en los artículos de recompra. Un relevamiento de Nuvemshop citado por Mercado & Consumo mostró que pequeñas y medianas tiendas online de música facturaron R$ 14,7 millones en 2024, un alza de cerca del 26% frente a 2023, con 207 mil productos vendidos entre enero y el 17 de noviembre. Entre los artículos más vendidos estaban CDs y cuerdas de guitarra acústica.

La alerta para la tienda física es clara: el cliente puede comprar el instrumento en la tienda, pero si luego pasa a recomprar cuerdas, cables y accesorios online, la tienda pierde frecuencia.

Cuándo cubrir precio

Cubrir precio puede tener sentido, pero necesita una regla.

La tienda debería considerar igualar cuando:

el producto es exactamente el mismo: mismo modelo, color, versión, voltaje y condición;
el anuncio tiene stock real: no vale comparar con un producto no disponible;
el vendedor online es confiable: un marketplace sin procedencia no puede convertirse en referencia de precio;
hay factura y garantía clara: un precio sin seguridad no es el mismo producto;
la venta mantiene una margen mínima: si el descuento borra la margen, la venta se convierte en facturación sin ganancia.

La regla debe estar escrita y ser igual para todos los vendedores. Si cada uno decide improvisando, el cliente aprende a presionar hasta que alguien ceda.

Cuándo no cubrir precio

La tienda no debe cubrir precio cuando el anuncio online implica riesgo, cuando la margen desaparece o cuando el producto exige soporte técnico que internet no entrega.

Ejemplo: una caja activa vendida online a un precio muy bajo puede parecer el mismo producto. Pero el cliente de la tienda tal vez necesite probar volumen, entender entradas, comprar el cable correcto, elegir pedestal y saber si sirve para iglesia, escuela, bar o evento.

En ese caso, la tienda no está vendiendo solo la caja. Está vendiendo la posibilidad de que el cliente no compre mal.

La respuesta del vendedor puede ser directa: “Puedo verificar el precio si es el mismo producto, con stock, factura y garantía. Pero aquí también lo pruebas, llevas el cable correcto, resuelves dudas de instalación y tienes soporte si algo no funciona”.

Esa frase cambia la conversación. El vendedor no niega el precio. Reposiciona la compra.

El cliente no compara paquetes

El comerciante pierde cuando vende el producto suelto. Gana cuando vende una solución.

Ejemplos:

Guitarra acústica para principiante
Guitarra acústica + funda + afinador + juego de cuerdas + ajuste inicial.

Guitarra eléctrica
Guitarra + cable + correa + púas + ajuste + orientación sobre amplificador.

Home studio
Interfaz + micrófono + cable XLR + pedestal + auriculares + configuración básica.

Iglesia o escuela
Caja activa + pedestal + cable + micrófono + prueba de volumen + orientación de conexión.

DJ o productor
Controlador + auriculares + cable + software + instalación inicial.

El cliente compara el precio del producto. Pero es mucho más difícil comparar un paquete que resuelve el problema completo.

Cuidado: descuento no es margen

Este punto debe quedar en la cabeza del vendedor.

Si un producto le cuesta R$ 1.000 a la tienda y se vende por R$ 1.300, la margen bruta es de R$ 300. Si la tienda da R$ 150 de descuento para igualar internet, no dio “solo 11,5%” de descuento sobre el precio final. Entregó la mitad de la margen bruta.

Por eso, antes de cubrir precio, la tienda necesita conocer tres números: costo del producto, precio mínimo aceptable y margen que queda después del descuento.

Sin eso, el vendedor mira el precio. El dueño mira la facturación. Pero nadie mira la ganancia.

Usa WhatsApp para recuperar recompra

Internet no espera a que el cliente vuelva. Envía oferta, cupón, recordatorio y recomendación.

La tienda también necesita hacerlo.

CNDL/SPC señala que el 62% de los consumidores prefiere WhatsApp como canal de contacto comercial. La investigación también muestra que el 76% está más propenso a comprar en tiendas que ofrecen recomendaciones y ofertas personalizadas.

Para una tienda de música, eso puede convertirse en una rutina simple:

7 días después de la compra: preguntar si el producto funcionó bien.
30 días después: ofrecer un accesorio complementario.
60 o 90 días después: recordar cambio de cuerdas, púas, baquetas o mantenimiento.
Antes de fechas fuertes: enviar un kit listo, no una promoción genérica.

Ejemplo: “Hola, João. Compraste una guitarra acústica con nosotros hace dos meses. Tenemos un kit de cuerdas + afinador + cambio en tienda. ¿Quieres que te lo separe?”

Eso es mejor que mandar una imagen genérica con “promoción de la semana”.

El vendedor necesita diagnosticar antes de dar precio

La tienda que habla de precio demasiado pronto se convierte en vitrina de internet.

Antes de decir “cuesta R$ X”, el vendedor necesita descubrir uso, urgencia y riesgo.

Preguntas que venden mejor:

“¿Lo vas a usar en casa, escenario, iglesia, escuela o estudio?”
“¿Ya tienes cable, caja, interfaz o amplificador?”
“¿Lo vas a transportar todas las semanas?”
“¿Necesitas más volumen, timbre, portabilidad o resistencia?”
“¿Es para estudiar, grabar, tocar en vivo o trabajar?”
“¿Quieres el menor precio o quieres evitar comprar mal?”

La última pregunta es fuerte porque separa al curioso del comprador. Y abre espacio para vender valor.

El plan de 7 días para la tienda

Día 1 — elige 30 productos sensibles al precio.
Compáralos con internet y define precio mínimo.

Día 2 — crea tres kits de entrada.
Uno para guitarra acústica, uno para guitarra eléctrica y uno para home studio.

Día 3 — escribe la regla de cobertura de precio.
Producto igual, stock real, factura, garantía y margen mínima.

Día 4 — entrena una respuesta estándar.
Nada de improvisar en el mostrador.

Día 5 — coloca el servicio en el presupuesto.
Prueba, ajuste, instalación, cambio facilitado y soporte deben aparecer por escrito.

Día 6 — recupera clientes antiguos por WhatsApp.
Empieza por quienes compraron instrumentos en los últimos 90 días.

Día 7 — revisa qué descuentos dieron ganancia.
Una buena venta no es la que “no perdió al cliente”. Es la que preservó margen.

Piénsalo bien

Competir con precio online no es bajar todo. Es elegir las batallas.

La tienda física debe ser agresiva en los productos que el cliente usa para comparar, inteligente en los kits y firme en los productos que exigen orientación. El cliente puede llegar con el precio en el celular, pero todavía necesita confianza para comprar bien.

Quien vende solo producto compite contra internet. Quien vende solución, soporte y recompra juega otro partido.

Audio

Ron Tizzard deja B&C Speakers

Published

13 horas ago

13/05/2026

Redacción

Riccardo Marra asume como Commercial Director tras la salida de Ron Tizzard, quien deja la compañía después de 19 años como CMO.

En el mercado de componentes para audio profesional, los cambios comerciales pesan más cuando afectan a una empresa que no solo vende marca propia, sino que también abastece a fabricantes OEM. Ese es el punto detrás del relevo anunciado por B&C Speakers.

La compañía italiana informó que Ron Tizzard dejará su cargo de Chief Marketing Officer después de 19 años. Según el comunicado, Tizzard dará un paso al costado para dedicar más tiempo a su familia y amigos, cerrando una etapa larga dentro del grupo.

B&C Speakers también anunció que Riccardo Marra asumirá como Commercial Director. Marra llega desde la industria de componentes automotrices, donde ocupó el cargo de General Manager, y aportará experiencia en gestión comercial, liderazgo organizacional y desarrollo de negocios.

El cambio ocurre en una empresa con peso estructural en el audio profesional. B&C Speakers opera desde 1946 y se define como uno de los fabricantes relevantes de transductores profesionales, con venta de componentes bajo marca propia y suministro OEM para marcas de audio profesional. La compañía forma parte de B&C Group, que también incluye marcas como Eighteen Sound, Ciare y Eminence.

Para distribuidores, fabricantes de cajas acústicas e integradores, la transición importa por una razón práctica: B&C no compite solo por producto, sino por continuidad de relación técnica y comercial. En componentes profesionales, la confianza se construye con disponibilidad, soporte, consistencia de especificaciones y diálogo con fabricantes.

El tamaño del grupo refuerza esa lectura. Según datos de Borsa Italiana, B&C Speakers registró ventas netas de 100,369 millones de euros en 2024, frente a 94,018 millones en 2023. La misma fuente indica que América Latina representaba 7,6% de las ventas netas por región al cierre de 2025.

Lorenzo Coppini, CEO de B&C Speakers, agradeció a Tizzard por su contribución al desarrollo del grupo y señaló que su conocimiento de mercado fue una fuerza importante en el crecimiento de la empresa. Sobre Marra, Coppini dijo que espera un nuevo impulso para alcanzar los objetivos de largo plazo.

La lectura para el canal es clara: el nombramiento de Marra abre una etapa en la que B&C deberá sostener su capital técnico mientras ajusta su liderazgo comercial para un mercado global más competitivo.

Audio

inMusic acuerda comprar Native Instruments

Published

2 días ago

12/05/2026

Redacción

Con el acuerdo, inMusic pretende acelerar la convergencia hardware-software.

Para productores, DJs, estudios y tiendas, una adquisición de este tamaño no es solo una noticia corporativa. La pregunta real es qué pasará con las herramientas que ya están instaladas en miles de flujos de trabajo: licencias, controladores, librerías, soporte, suscripciones e integración entre hardware y software.

inMusic firmó un acuerdo definitivo para adquirir Native Instruments, la compañía berlinesa detrás de plataformas como Kontakt y Traktor, además de marcas y herramientas como iZotope, Plugin Alliance y Brainworx. La operación aún debe completarse en las próximas semanas y está sujeta a condiciones habituales de cierre, según el comunicado de ambas compañías.

El tamaño del movimiento está en la base instalada: Native Instruments afirma tener relación directa con más de 25 millones de usuarios registrados. Del otro lado, inMusic reúne marcas como Akai Professional, Moog Music, Denon DJ, Numark, Rane, M-Audio, Alesis y Alto Professional, entre otras.

El punto de mercado no es solo que inMusic compra software. Es que una de las carteras de hardware más visibles del sector pasa a conectarse con uno de los ecosistemas de producción, DJing, mezcla y mastering más usados por creadores.

La compra empezó antes: NKS, MPC y controladores

La operación no llega de cero. En 2025, inMusic y Native Instruments ya habían anunciado una colaboración para llevar integración NKS a controladores Akai Pro MPK y M-Audio Oxygen, además de sonidos de Native Instruments a la plataforma MPC standalone.

Ese antecedente explica por qué la adquisición importa para el canal. La integración entre hardware y contenido dejó de ser un accesorio: se volvió una estrategia de retención. Quien vende controladores, samplers, teclados o soluciones para home studio también vende acceso a librerías, presets, instrumentos virtuales y flujos de trabajo cerrados.

Para América Latina, el impacto inmediato no está en un cambio de catálogo mañana, sino en las preguntas que empiezan ahora: cómo se combinarán los productos Native Instruments con Akai, M-Audio y MPC; qué pasará con los bundles; qué margen tendrán las tiendas para vender soluciones integradas; y cómo se sostendrá el soporte local para usuarios que dependen de Kontakt, Komplete, Traktor, Maschine, iZotope o Plugin Alliance.

Una salida para Native Instruments tras meses de presión

La compra también debe leerse como una salida para Native Instruments después de un período de reestructuración. En marzo de 2026, Nick Williams, CEO de la compañía, informó que el negocio seguía operando normalmente, pero que Native Instruments GmbH y algunas entidades alemanas avanzarían desde insolvencia preliminar hacia procedimientos formales de insolvencia donde correspondiera. En ese mismo mensaje, la empresa dijo que buscaba nuevos accionistas y que había interés de varias partes del sector de audio y tecnología.

Con el acuerdo, Native Instruments intenta enviar una señal de continuidad. En su FAQ oficial, la compañía afirma que Native Instruments seguirá como marca bajo nueva propiedad, que las licencias existentes no se verán afectadas y que productos como Kontakt, Maschine, Traktor, iZotope, Plugin Alliance y Brainworx continuarán.

Esa promesa de continuidad es central para el lector profesional: en software musical, el riesgo no es solo perder una marca, sino perder compatibilidad, activaciones, actualizaciones o soporte en proyectos ya abiertos.

El nuevo mapa competitivo

La adquisición coloca bajo un mismo grupo a marcas con peso en producción, DJ, performance, sampling, síntesis, mastering y controladores. inMusic gana profundidad en software, contenido y comunidad; Native Instruments gana un dueño con escala industrial, presencia en hardware y experiencia en marcas de consumo musical.

El reto será evitar que la integración se lea solo como consolidación. Para los usuarios, el valor aparecerá si el acuerdo produce mejores bundles, más compatibilidad entre plataformas, soporte estable y roadmaps claros. Para el canal, el valor estará en convertir esa cartera ampliada en paquetes vendibles: controlador + software + contenido + formación.

El próximo movimiento importante no será el cierre legal de la operación, sino el primer roadmap de producto que muestre cómo inMusic piensa conectar Native Instruments con Akai, M-Audio, MPC, Moog, Denon DJ, Numark y Rane.

Lo que suma la marca

inMusic no solo suma una marca histórica: suma una comunidad de más de 25 millones de usuarios registrados y un ecosistema de software que vive dentro de estudios, laptops, rigs de DJ y flujos de producción profesional. La adquisición puede fortalecer soporte e integración, pero también abre preguntas sobre concentración, licencias, bundles y dirección de producto.

Para tiendas, productores y DJs, la clave no es quién compró a quién: es si el nuevo dueño hará que las herramientas funcionen mejor juntas sin romper lo que ya funciona.