Inflación ¿cómo hacer para enfrentarla?

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17 años ago

17/12/2008

Inflación ¿cómo hacer para enfrentarla?
Cuando existen aumentos sucesivos en el costo de los productos, muchas tiendas deciden absorber los aumentos. Pero, esa absorción sin traspaso puede comprometer la salud financiera del negocio.

La inflación había dejado de formar parte de las reuniones de planificación financiera de las tiendas del segmento de instrumentos musicales, hace ya muchos años. Uno de nuestros principales anhelos era poder vivir sin tener el dragón inflacionario rondándonos. Pero ahora el problema parece no tener origen en la ausencia de políticas económicas en los países de la región — son los movimientos de la economía global los que nos imponen duras condiciones de mercado, que colocan a la inflación nuevamente en el ring de nuestros empresarios.

La explosión de los commodities y la presión sobre los consumidores
Los precios del acero y de los cereales explotaron. Algunos commodities metálicos ya acumulan un aumento del 54% de enero a agosto de este año. El petróleo se vende por encima de los US$ 100 el barril. Todo eso afecta fuertemente a la mayoría de las economías del planeta y al poder adquisitivo de sus clientes. Esos aumentos sucesivos tienen — en parte — su origen en la demanda creciente de los países emergentes. Y, como una especie de reverberación económica, las presiones sobre los precios se sienten especialmente en los países en desarrollo, en los que las familias destinan la mayor parte de sus ingresos para la adquisición de productos básicos. Eso es muy preocupante, ya que, cuando los consumidores pierden el poder de compra, ocurre un enfriamiento en el consumo, que constituye la fuerza motriz del crecimiento. En función de ese escenario, necesitamos analizar las implicancias en las finanzas y la necesidad de realizar ajustes al modelo de gestión de las tiendas.

Aumentos sucesivos y el desafío del traspaso de los precios
Siempre que tenemos aumentos sucesivos en el costo de las mercaderías vendidas, entramos en una zona de riesgo. En ese momento, muchas tiendas deciden absorber los aumentos, dada la dificultad que encuentran a la hora de trasladarlos a los consumidores. Pero, la política de absorción de los aumentos sin el traspaso correspondiente podrá comprometer toda la salud financiera de su tienda. Nunca se decida por esa estrategia. Tenga en mente que las ventas sin margen — sólo por el volumen de facturación — lo llevarán al fracaso. Sabemos que muchos son los competidores que continúan con los precios antiguos, incluso después de renovar sus stocks con los precios reajustados. Algunos afirman que eso es necesario para mantener la facturación dentro de las metas establecidas. Utilizar márgenes negativos es equivalente a despojar a su negocio de su propósito de existencia. Esa práctica le dejará una seguidilla de deudas y problemas que le costará años de arduo trabajo liquidar. Justamente por ello, es que estamos anticipadamente abordando la perspectiva de una inflación reflejada en el costo de las mercaderías vendidas.

La gestión financiera en escenarios de inflación
Los principales elementos que se deben observar en un escenario de inflación inminente son: el presupuesto empresarial — también llamado budget —, el modelo de precios y la cadena de valor de los productos comercializados. El presupuesto empresarial es importante porque contiene la capacidad financiera que será usada para sostener la estrategia comercial y financiera de la tienda. El dueño o gerente de la tienda no puede decidirse por esta o aquella estrategia sin consultar cuan comprometido está su presupuesto. No navegue sin esa brújula. El modelo de precios tiene que ser verificado en función del resultado que se pretende alcanzar. Una correcta precificación siempre presta atención a dos factores importantes: coherencia con el mercado y metas de rentabilidad. Cuando se consigue incluir en el modelo de precios una óptima combinación de esos dos factores, la inflación podrá ser un problema para su competencia, pero no para su negocio.
Finalmente, un análisis competente de la cadena de valor de los productos comercializados en su tienda, le permitirá prever problemas de abastecimiento, volatilidad en el precio de algunos productos y dificultades en las negociaciones con los proveedores de productos compuestos de materias primas cuyo precio ya está incrementado. Ciertamente, esa dimensión del presupuesto, de los precios y de la cadena de valor está consignada a los modelos de gestión profesional, independiente del tamaño de su tienda.

Como prepararse para el primer trimestre del 2009
Se ha comprobado que el primer trimestre de cada año — independientemente de que haya o no inflación— requiere austeridad financiera. De este modo, tenemos que utilizar el aumento de las ventas del último trimestre del 2008 para preparar una caja saludable para el primer trimestre del 2009. Esto implica mantener los gastos fijos al menor nivel posible. En el caso que usted perciba que el volumen de ventas está por encima de lo previsto, sea ágil y reduzca la inversión en promoción — preserve los márgenes. Empéñese en terminar el año con el mayor flujo de caja posible. Aquellos que inicien el año con una baja dependencia financiera de recursos de terceros van a usufructuar una mayor competitividad mercadológica.

Los gestores del futuro poseen una visión a largo plazo
Cada vez es más importante para los gestores, el desarrollo de una visión a largo plazo. Como guía orientadora para los dueños o gerentes de tiendas que quieran desarrollar esa visión a largo plazo es el saber la respuesta a cuestiones como: 1. ¿Cuáles son las fuerzas motrices en el segmento de instrumentos musicales? 2. ¿Qué cree usted que sea lo incierto en este segmento? 3. ¿Qué es lo realmente inevitable en el segmento? y 4. ¿Cuáles son los posibles escenarios y como va a lidiar con ellos? Cuando consideramos por lo menos tres escenarios principales y nos preparamos para ellos, salimos de una condición obscura en relación al futuro hacia una condición de visionarios. Hace diez años, los visionarios eran considerados locos. Actualmente, son apreciados por las empresas, que incluyen en la planificación variables antes ignoradas. Prever el futuro no tiene que ser un ejercicio de predicción sino un ensayo del futuro.

Y hablando del futuro, podemos cerrar esta nota dejando una recomendación adicional en relación al valor del dinero en el tiempo. Los consumidores son cada vez más dependientes de los instrumentos de crédito para alimentar y ampliar su capacidad de consumo. Eso los ha llevado a tener finanzas equilibradas en una tenue línea entre el deseo de consumo y la capacidad de pago. Ese deseo de consumo provoca una inflación en la demanda. Por otro lado, financiar esa concesión de crédito requiere una gestión del ciclo financiero. Haga de ese tema una importante métrica de desempeño. Prepárese para el futuro, cimente el éxito de su negocio con prácticas que puedan inmunizarlo, no solo contra la inflación sino, sobre todo, contra la gestión con márgenes negativos.

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Redacción

Música y Mercado es la revista de negocios en el segmento de audio profesional, iluminación e instrumentos musicales. Nuestra pasión es animar a los empresarios a desarrollar la distribución y venta de equipos.

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instrumentos musicales

Guild F-412 Standard, guitarras jumbo de 12 cuerdas fabricadas en EE.UU

Published

10 horas ago

06/03/2026

Redacción

Nueva serie amplía la oferta profesional de la marca con opción de pastilla L.R. Baggs y enfoque en músicos de directo y estudio.

Guild anunció el lanzamiento de las nuevas F-412 Standard Natural y F-412 Standard Pacific Sunset Burst, guitarras acústicas jumbo de 12 cuerdas fabricadas en Estados Unidos. Los modelos marcan el regreso de la marca a la producción local de guitarras de 12 cuerdas con cuerpo de caoba después de varios años.

Según Nick Beach, gerente de producto de instrumentos fretted de Guild, la serie busca ofrecer instrumentos profesionales más accesibles dentro del catálogo de la marca, acercando este tipo de guitarra a músicos que trabajan regularmente en escenarios y estudios.

Construcción pensada para un sonido amplio y definido

Ambos modelos comparten la misma construcción y se diferencian únicamente por el acabado. El cuerpo utiliza fondo y aros de caoba africana maciza, mientras que la tapa de abeto Sitka macizo equilibra calidez tonal y definición, una característica clásica en las jumbo de 12 cuerdas de Guild.

El resultado es un sonido amplio y con fuerte presencia armónica, habitual en grabaciones de folk, rock acústico y pop, donde el efecto de “chorus natural” propio de las 12 cuerdas genera capas densas sin necesidad de procesamiento adicional.

El mástil de caoba con perfil en “C” fue diseñado para ofrecer mayor comodidad pese a la tensión característica de este tipo de instrumento, acompañado por diapasón de rosewood indio y clavijeros vintage open-gear.

Lista para escenario y grabación

Las versiones F-412E Standard incorporan el sistema activo L.R. Baggs Element VTC, con controles discretos de volumen y tono. La inclusión de la pastilla amplía el uso del instrumento en directo y grabaciones directas, manteniendo la respuesta acústica original.

Cada unidad incluye estuche rígido con control de humedad y certificado de autenticidad.

Regreso estratégico al segmento de 12 cuerdas

El lanzamiento refuerza la presencia de Guild en un segmento que ha vuelto a ganar interés entre compositores, productores y artistas que buscan texturas acústicas más ricas sin recurrir a múltiples capas de grabación.

Al posicionar el modelo por debajo de sus series tope de gama, la marca amplía el acceso a instrumentos fabricados en EE. UU. dentro de la categoría profesional, en línea con la creciente demanda de guitarras premium pensadas para uso real en giras y estudio.

Audio

Shure integra audio, video e IA en la nueva IntelliMix Bar Pro para salas de reunión

Published

10 horas ago

06/03/2026

Redacción

Una solución todo-en-uno que simplifica la instalación, reduce mantenimiento y mejora la colaboración híbrida.

Shure presentó la IntelliMix Bar Pro, una nueva barra de colaboración todo-en-uno diseñada para espacios de reunión medianos y grandes, con el objetivo de simplificar la integración audiovisual y mejorar la calidad de las reuniones híbridas en entornos corporativos.

El dispositivo combina audio, video y procesamiento inteligente en una única unidad frontal, reduciendo la necesidad de múltiples equipos y facilitando tanto la instalación como la gestión técnica por parte de departamentos de IT e integradores AV.

Menos hardware, más eficiencia operativa

Uno de los principales beneficios del sistema es la centralización de funciones. La IntelliMix Bar Pro integra micrófonos array Microflex Advanced, altavoces estéreo y procesamiento IntelliMix directamente en el equipo, eliminando componentes externos habituales en salas corporativas.

Esto permite:

despliegues más rápidos
menos puntos de fallo técnico
menor mantenimiento a largo plazo
reducción del costo total de propiedad (TCO)

El procesamiento interno optimiza la claridad vocal mediante reducción de ruido y aislamiento de voz, lo que mejora la inteligibilidad tanto para participantes remotos como para herramientas de transcripción y asistentes basados en IA, como Microsoft Copilot en Teams.

Video inteligente para reuniones más naturales

El sistema incorpora cuatro cámaras 4K con un campo de visión combinado de 135°, junto con tecnología de encuadre automático basada en IA.

La función IntelliMix View identifica y encuadra automáticamente a los participantes activos, capturando gestos y lenguaje no verbal, un aspecto cada vez más relevante en entornos de colaboración híbrida donde la interacción visual impacta directamente en la dinámica de trabajo.

Pensado para gestión remota y escalabilidad empresarial

Basada en la plataforma Microsoft Device Ecosystem Platform (MDEP), la IntelliMix Bar Pro permite administración remota segura mediante ShureCloud y plataformas corporativas de gestión IoT.

Para equipos IT, esto se traduce en:

actualizaciones remotas
control centralizado de dispositivos
despliegues escalables en múltiples salas
cumplimiento de estándares corporativos de seguridad

El sistema incluye además procesamiento integrado basado en Android, lo que elimina la necesidad de computadoras externas y simplifica la arquitectura técnica del espacio.

Aplicaciones reales

La IntelliMix Bar Pro está orientada principalmente a:

salas corporativas medianas y grandes
espacios de colaboración híbrida
centros educativos y auditorios corporativos
entornos enterprise con múltiples salas conectadas

El enfoque responde a una tendencia clara del mercado AV profesional: soluciones integradas capaces de ofrecer experiencias consistentes sin aumentar la complejidad operativa.

Mira más en este video.

Intellimix Bar Pro da Shure – A Barra que Remove Barreiras

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Tiendas

B2B o B2C: ¿a quién vende hoy realmente el comerciante de instrumentos?

Published

1 día ago

05/03/2026

Redacción

La transformación silenciosa de los canales de venta en el mercado musical.

Durante décadas, la lógica del mercado de instrumentos musicales fue simple: fabricantes e importadores vendían a las tiendas, y las tiendas vendían al consumidor final. El modelo estaba claramente dividido entre B2B (business-to-business) y B2C (business-to-consumer).

Hoy, esa separación prácticamente ha dejado de existir.

El retail musical atraviesa una transición estructural en la que distribuidores, fabricantes e incluso marcas globales comenzaron a operar también de forma directa con el consumidor, creando un escenario donde, muchas veces, todos comparten el mismo cliente final.

La pregunta que surge naturalmente es: ¿quién es, realmente, el cliente del comerciante hoy?

El modelo tradicional: cuando los roles eran claros

Históricamente:

Fabricantes / importadores → B2B
Tiendas → B2C
Consumidor final → última etapa

El comerciante era el centro de la experiencia: demostración, asesoramiento, posventa y relación local.

Ese modelo todavía existe, pero ya no es exclusivo.

La nueva realidad: modelos híbridos

En los últimos años, el mercado —especialmente el brasileño— comenzó a adoptar estructuras híbridas que combinan B2B y B2C simultáneamente.

Hoy se observan tres modelos principales:

1. Empresas predominantemente B2B
Enfocadas en la distribución hacia el retail.
En este esquema, la tienda sigue siendo el principal canal hacia el consumidor.

2. Modelo híbrido (B2B + B2C)
Distribuyen a tiendas, pero también venden directamente online.
Aquí aparece el cambio central: el proveedor también compite por la atención del consumidor final.

3. B2B con excepciones estratégicas B2C
Empresas que mantienen foco en el canal profesional, pero realizan ventas directas específicas para nichos o demandas técnicas.

El nuevo competidor del comerciante: ya no es solo otra tienda

Uno de los cambios más relevantes es que el competidor del retail dejó de ser únicamente el comercio vecino.

Hoy, el comerciante comparte espacio con:

Importadores que venden directamente online
Marketplaces generalistas
Marcas globales con e-commerce propio
Plataformas digitales internacionales
Fabricantes tecnológicos que venden directo al consumidor

En algunos segmentos, incluso fabricantes de electrónica y teléfonos móviles compiten por la atención del mismo público creador de contenido.

El consumidor ya no separa categorías: busca soluciones creativas, no canales de venta.

¿Qué cambia para el comerciante?

El impacto principal no está solo en el precio, sino en el rol de la tienda.

El retail que mejor se adapta deja de ser únicamente un punto de venta y pasa a actuar como:

consultor técnico
curador de productos
soporte posventa local
espacio de experiencia
orientador de proyectos musicales

El valor comienza a desplazarse del producto hacia el conocimiento.

Cuando el B2C del proveedor se convierte en competencia directa

En teoría, los modelos B2B y B2C podrían coexistir de forma complementaria. En la práctica, muchos comerciantes describen un escenario distinto: el avance de las ventas directas por parte de fabricantes y distribuidores genera competencia dentro de la propia cadena.

El fenómeno es conocido como showrooming: el cliente investiga, prueba y recibe asesoramiento técnico en la tienda física, pero finaliza la compra posteriormente en el e-commerce de la propia marca o distribuidor, atraído por precios más bajos, condiciones exclusivas o envío gratuito.

En ese contexto, la inversión del comerciante en atención, demostración, stock y personal especializado deja de convertirse en venta.

Para parte del retail, el problema deja de ser solo comercial y pasa a ser estructural. Como resumió un comerciante consultado: “Si el proveedor vende directamente compitiendo conmigo, tengo que replantearme si sigo comprándole. Cada uno debería actuar en su área para fortalecer el sistema.”

La cuestión central no es la existencia del B2C, sino la falta de diferenciación clara entre canales. Cuando el mismo producto se ofrece directamente por el proveedor en condiciones más favorables que las del revendedor, el equilibrio de la cadena se rompe.

¿Distribuidor o retailer?

Un debate que comienza a ganar fuerza en el sector es directo: ¿hasta qué punto un mismo actor puede operar simultáneamente como proveedor y competidor del canal que sostiene su presencia física en el mercado?

Históricamente, la cadena musical funcionó con roles relativamente definidos —fabricante, importador, distribuidor y comerciante—, cada uno agregando valor en etapas distintas. La digitalización redujo barreras, pero también mezcló funciones.

Para muchos comerciantes, el desafío actual ya no es competir solo con otras tiendas, sino con sus propios proveedores.

La pregunta real para 2026

Tal vez la cuestión ya no sea únicamente: “¿Vendemos a revendedores o a consumidores?”

Sino: “¿Cómo mantener una cadena sostenible cuando los canales comienzan a competir entre sí?”

El futuro del retail musical dependerá menos de la presencia online aislada y más de la capacidad del sector para redefinir roles, márgenes y responsabilidades dentro del ecosistema.

Sin ese equilibrio, el riesgo no es solo la pérdida de ventas individuales, sino el debilitamiento del punto de contacto físico que históricamente formó músicos, educó consumidores y sostuvo el crecimiento del mercado.

¿Esta situación también está ocurriendo en tu país?