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Pearl Drums: El gigante se acerca

Published

16 años ago

22/01/2010

Redacción

La marca japonesa Pearl Drums cambia su estrategia y abre una oficina propia en Brasil

Pearl, el gigante mundial de las baterías, está cambiando su estrategia de actuación en América Latina. Después de cerrar un acuerdo de distribución en Argentina con TodoMúsica, la empresa anunció la apertura de una oficina propia en Brasil, en joint venture con el empresario brasileño Saad Romano, dueño de GR Music/Turbo Percusión.

La decisión de Pearl comprueba el esfuerzo de la marca para ganar mercado en la región. De las grandes multinacionales del sector de instrumentos, solamente Yamaha posee oficinas propias desde hace varios años en los países más importantes en términos de mercado, México, Brasil y Argentina. Pearl ahora, por lo menos en Brasil, se suma a la estrategia de la compañía japonesa, lo que sin duda es un gran avance en relación a la presencia de grandes players de instrumentos musicales en América Latina.

“Como todos saben, la situación financiera mundial ha cambiado en los últimos años, lo que afecta a los negocios en todas las áreas y sectores. Por ello, sentimos la necesidad de adaptarnos a un nuevo tipo de modelo comercial global. Por esa razón, tomé la decisión de cambiar la distribución en Brasil. Ahora tenemos que enfocarnos en la nueva forma de distribución exclusiva de Pearl, con el objetivo de restablecer la marca. Nosotros sabemos lo que significa estar un 100% dedicados a cuidar de toda la logística y todo lo que involucra la marca Pearl. Así, buscamos una joint venture para iniciar un nuevo negocio de la marca en Brasil desde septiembre”, afirma Tak Isomi, Vicepresidente mundial de Pearl.

En el segundo semestre del 2008, Pearl cambió a Eduardo González, responsable de las operaciones latinoamericanas de Pearl. Para esta función, Tak Isomi invitó al brasileño Alessandro Bisetto. Con amplia experiencia en el mercado de baterías, Bisetto fue, entre otros, el responsable de la expansión de Pearl en Brasil en los años 90’, cuando actuaba en Brazil Percussion, importadora de la marca en ese entonces. De hecho, el mercado era diferente y existía una menor oferta de productos asiáticos en la región. Sin embargo había otros competidores fuertes para Pearl. La marca brillaba y constituía el sueño de nueve entre diez bateristas.

Tak Isomi e Alessandro Bisetto

Ahora en 2009, lo importante es resaltar que Pearl cambió su Gerente latinoamericano para incrementar el volumen de ventas que ya tenía. Por supuesto se entendió el mensaje y los pedidos aumentaron en toda América Latina. La empresa también busca una nueva postura para su imagen de marca. Después de siete años invirtiendo en el mercado europeo, Pearl ahora parece estar bastante enfocada en el extremo sur. Un mundo competitivo pide una estrategia que los estadounidenses llaman mind share (medición informal basada en charlas, menciones o referencias sobre un producto) y aumento de brand-awareness (reconocimiento de la marca), y Bisetto tenía datos y conocimiento por haber participado directamente de las acciones de Pearl en otros tiempos.

Debido a la crisis económica mundial, las empresas internacionales están atentas a la posibilidad de un aumento de ventas en mercados considerados no tan importantes. Si antes se alegraban con un 2% o 3% de sus ganancias en países en desarrollo, los distribuidores relativamente nuevos, que lograron superar las performances de venta, tuvieron su momento de fama cuando sus nombres se mencionaron en la cúpula del mercado internacional, y por ello la exigencia sobre las grandes marcas tiende a ser mayor. Las empresas japonesas, estadounidenses y europeas pasaron a demandar mayor atención al marketing y a la presencia en el punto de venta. Muchas de ellas ahora cuestionan y exigen de las distribuidoras más acción. Piden que no se apoyen solamente en el peso internacional de la marca para incrementar las ventas en los mercados internos.

Una de las novedades que planea Pearl para el 2010 es la fabricación de baterías electrónicas. El proyecto se está llevando a cabo, muy en secreto, en Japón.

Música & Mercado habló con Pearl en tres ocasiones: en octubre de 2008, cuando conocimos la planta fabril en China; en enero de 2009, en la NAMM y más recientemente, en una entrevista en San Pablo, Brasil, con Tak Isomi, Vicepresidente, y Alessandro Bisetto, responsable de las operaciones en América Latina. Esto fue lo más importante que nos dijieron:

M&M: ¿Cómo se va a estructurar la dirección en Brasil?

Bisetto: Soy el responsable de Ventas y Marketing. Saad será responsable de la parte operacional.

M&M: La realidad comercial hoy es distinta a la de hace10 años. ¿Tomaron eso en cuenta?

Isomi: Nosotros pensamos en el concepto de la creación de ’pirámides’. Trabajamos desde el producto más avanzado hasta el más económico. Pero no somos el más barato. Las empresas japonesas no logran producir un set de productos tan baratos como los chinos aunque produzcan allá. Además, siempre invertimos en la marca. Por eso, si los padres de un joven van a una tienda y preguntan por una batería de cien dólares, no podrán tener una Pearl. El padre dice: “hijo, vamos a comprar esta. Si seguís interesado, después pasamos a un modelo mejor”. Pero en el campo de las baterías, el 80% es herraje y el 20% madera. En este momento, el 80% de las baterías chinas presentan problemas de rompimiento de herrajes, como el pedal o hi-hat. Entonces los padres dicen: “Johnny, no podrás tocar con eso. Vamos a comprar otra pieza”. ¡Amamos el negocio de reposición de piezas!

M&M: ¿De qué manera se constituirá la política de precios para esta nueva fase?

Bisetto: No haremos ningún tipo de magia o truco para poner los precios en niveles donde no pueden estar. La gran diferencia no será en el precio, sino en el servicio al consumidor, en la garantía y el marketing del producto, entre otras.
Isomi: Actualmente, los precios de los productos Pearl están inflados, muy inflados si comparamos con los demás países. La inflación de precio es justa cuando uno necesita absorber otros costos, y si somos una empresa muy seria de mercado, trabajamos el marketing, anunciamos más. El marketing era solamente financiación, financiación de comerciantes. Pienso que de la forma como estábamos, los usuarios no recibían los beneficios. Esa es la gran diferencia.
Bisetto: Creo que los valores van a estar a un promedio del 10% menos que antes.

M&M: Hablando sobre productos, ¿cuáles fueron los cambios más significativos en los últimos dos años?

Isomi: Hicimos un dramático cambio en toda la construcción de los cascos y también descubrimos una nueva composición de pegamento. Podemos pegar cualquier madera tipo caoba, arce, entre otras, y de todas las formas y posiciones. Cambiamos también la categoría de los pedales con el Demon, modelo que llevo años en se desarrollar. Es un éxito mundial. Todos los bateristas hablan de el.

M&M: ¿Cuál será la próxima generación de productos?

Isomi: Es difícil decir. Cosas electrónicas, tal vez algo acústico electrónico, en donde se pueda borrar un sonido y poner otro, o incluso comprarlo. Tener el control para crear el diseño del set-up.

M&M: ¿Cuál la principal diferencia entre el estilo estadounidense y japonés de dirección de empresas?

Isomi: Los estadounidenses miran el año a año y el corto plazo. También dejaron de invertir dinero en sus propias fábricas. Y es fácil hacer sus compras vía OEM, en el exterior. Los japoneses demandan más tiempo para gerenciar y producir.

Pearl Musical Instrument Company

Fundada por Katsumi Yanagisawa el 2 de Abril de 1946, en Tokio, la empresa comenzó fabricando atriles para partituras. En 1950, Katsumi inició la fabricación de tambores y tres años después expandió su línea de productos. Incluyó baterías, instrumentos para bandas marciales, instrumentos de percusión latinos, platos, atriles y accesorios.

Mitsuo, hijo menor de Katsumi, se integró a Pearl en 1957 y creó el departamento de exportación. Con la explosión del rock’n’ roll, la demanda por baterías creció mucho y Pearl se ganó el mundo entero.

Actualmente, Pearl Musical Instrument Company, con sede en Yachiyo, Japón, produce diversos instrumentos de percusión y equipos usados por bandas marciales, además de flautas. La empresa tiene fábricas en Taiwan, Tailandia, China y Japón y produce, además de baterías y herrajes, flautas e instrumentos de percusión

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Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

3 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

3 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.