PERFIL EJECUTIVO: Mantener el enfoque requiere sacrificios
Nacido en Brasil, el empresario Daniel Costa Salomão nos cuenta que su experiencia viajando por América Latina y haber trabajado muchos años en países fuera de la región son claves en su éxito actual.
Oriundo de Puerto Alegre, ciudad capital del estado brasileño Río Grande del Sur, proviene de una familia de abogados con ninguna relación previa dentro de la industria del audio. Aunque admite que su ingreso al mercado de la música fue por casualidad, él llegó aquí para quedarse.
Habiendo cursado comercio exterior en la universidad UNISINOS ubicada en el mismo estado, cuando se mudó a Estados Unidos en 1999 siguió perfeccionándose hasta obtener el título de International Business Management en la Universidad Strayer, en Virginia. Luego, realizó un post-grado en marketing en California.
Su relación con la industria comienza en septiembre de 1997 cuando apareció la oportunidad de hacer prácticas en Selenium (ahora del Grupo Harman) en el sur de Brasil, luego de haber finalizado un curso de comercio exterior, donde conoció al Sr. Gordon Gerstheimer, justamente ejecutivo de Selenium. Allí, Daniel recibió la invitación para trabajar en el Departamento de Exportación de la empresa, donde permaneció durante ocho años.
“A principios de 1999, Selenium abrió una filial en EEUU, me invitaron a ir para allá a trabajar. No lo dudé, junté todo lo que tenía y unos U$S 2.000 de ahorros y fui; trabajé allí hasta final de 2005 y después seguí con una nueva oportunidad en la empresa B-52 Pro en California. Viví en Pensilvania (un año), en Virginia (cuatro años), en California (tres años), en Italia (18 meses) y ahora en Miami, donde me identifico mucho ya que me hace acordar mucho a Brasil. Recientemente me volví ciudadano americano con mucho orgullo, pero aún mantengo la ciudadanía brasileña por supuesto”, resalta Daniel.
Su historial laboral empieza entonces en Selenium Brasil, para pasar luego a la sucursal estadounidense donde desempeñaba el puesto de manager de ventas para EEUU y América Central. Allí entró a trabajar para B-52 Pro durante casi dos años como director de ventas mundiales. En noviembre de 2007, surge la chance de ir a Italia e incorporarse a Proel como director de ventas mundiales hasta marzo de 2009, cuando su sueño se hace realidad y nace Italo Trading.
Empresa propia
Desde hace casi tres años, el ejecutivo realiza operaciones a través de su propia empresa llamada Italo Trading con sede en Miami, desde donde se ofrecen servicios de ventas, marketing y distribución para las grandes marcas en los mercados de América del Norte, Sur y Central.
Italo Trading surgió en marzo de 2009 cuando él aún trabajaba en Italia para Proel. Dicha compañía conocía su deseo de volver a Estados Unidos, así cuenta que “Ya había estado viviendo en Italia desde hacía mucho tiempo, y en una negociación convenimos que volvería a EEUU y sería un consultor de Proel América (filial recientemente abierta) y vendedor comisionado para América del Sur. Me establecí en Miami junto con la filial Proel America y comencé a viajar intensamente por América Latina como hacía en mis tiempos pasados. Italo Trading surgió de una forma inesperada – debido a la crisis americana – y hoy se convirtió en una de las mayores empresas de representación de América Latina en nuestra industria, trayendo ventas superiores a 60 millones de dólares en 2011”.
“Mi trabajo está muy enfocado en la cuestión cultural. Hacer que los dealers latinos entiendan a las empresas que representan. Entiendan la cultura de las empresas y se adecúen las necesidades de los fabricantes”, dijo.
Gracias a esta técnica, la empresa ya ha cerrado óptimos negocios en los últimos meses en países como Perú, Guatemala, Colombia y Bolivia.
Además, la compañía posee fuertes contactos con distribuidores en todos los países latinoamericanos, lo que le provee más posibilidades para exponer e ingresar los productos de las marcas de sonido e iluminación que representa más rápido y con más exactitud.
Actualmente la empresa está trabajando para varias marcas reconocidas internacionalmente como Powersoft de Italia (nacida en 1995, fabrica amplificadores de alta calidad), Behringer de Alemania (fabricante de equipamiento de audio profesional fundado en 1989), Eminence de EEUU (fabricante de altavoces desde 1966 con producción diaria de más de 10.000 unidades), y SGM de Italia (en el mercado por más de 30 años desarrolla iluminación inteligente para aplicaciones de entretenimiento y arquitecturales), pero constantemente estudian otras oportunidades de negocios y anticipan que el cuadro de colaboradores debería crecer significativamente en 2012.
Con el correr de los años
Su historia dentro de este sector ya data de 14 años viajando y acompañando al mercado, como él mismo describió durante la entrevista. “Por muchos años siempre vi una evolución muy lenta y pasiva, pero recientemente estoy más sorprendido y feliz. Diría que una ‘revolución’ se apoderó de América Latina. Por un lado la crisis en EEUU y en Europa forzando a las empresas a buscar nuevos mercados, y por otro lado el interés del latino en tener acceso a productos nuevos e importados”.
Así nos contó que en el pasado, la cadena de distribución estaba muy bien definida, con tiendas (dealers) comprando de distribuidores y éstos, comprando de las fábricas; pero en los últimos años, los dealers (las tiendas) comenzaron a comprar directo de las fábricas y también a desarrollar sus marcas propias. “Eso hizo que los distribuidores fueran forzados a agregar valor a sus servicios operando como financiadoras, dando grandes condiciones de pagos y ofreciendo soluciones de marketing a nivel nacional”, detalló.
“Con el acceso generalizado a la información, el consumidor final también tiene mucho más poder en sus manos. Hoy en día, la tienda tiene que poner a disponibilidad de sus clientes una enorme variedad de productos y, principalmente, productos ‘recién lanzados’, en caso contrario este cliente probablemente va a tener acceso a buscarlo (o traerlo) de Estados Unidos. Eso genera un factor de presión en el importador quien debe estar siempre buscando productos nuevos”.
Para Daniel, indiscutiblemente el futuro de las empresas estará marcado por las ventas directas. “El distribuidor tiende a perder fuerza… las tiendas tienden a alquilar su punto de venta muy caro para los distribuidores y priorizar marcas de glamor y marcas propias. Los consumidores pueden estar seguros de que estarán cada vez pagando menos por los tan soñados productos. Estoy seguro, que en un futuro muy próximo los distribuidores tendrán que pagar para colocar el producto en las tiendas y muchos fabricantes tendrán que invertir mucho más en reconocimiento de la marca para mantener sus ventas actuales”.
Actitudes latinoamericanas
Sin dudas uno de los factores fundamentales para su papel actual es el de haber crecido en América del Sur y vivido por muchos años en Estados Unidos. Eso le da un mejor entendimiento de los dos hemisferios y de las diferencias entre los mismos.
Con base en este conocimiento, Daniel consiguió estructurar e implementar políticas comerciales específicas y eficientes para cada región de las Américas, teniendo en consideración no sólo las diferencias culturales sino las barreras geográficas (como la Cordillera de los Andes y la Amazonia), que vuelven inviable el transporte terrestre entre algunos países.
“Ser latino y tener conocimiento sobre las particularidades del mercado latino siempre me dio ventaja con las empresas a respecto de la estrategia comercial adecuada para el éxito en la región”, dijo.“Lo más especial que veo sin duda es cómo el consumidor latino se comporta. El latino es un ‘enterpreneur’, un aventurero, se arriesga en los negocios mucho más por el factor emocional que el lógico.
¿…el comportamiento de las empresas para superarse?
“Las empresas latinas tienen que profesionalizar sus departamentos, principalmente compras e información tecnológica (IT). Las transacciones aún son muy informales y centralizadas en el dueño de la empresa. Las empresas tienen que contratar profesionales que puedan ayudar en la planificación estratégica. Además, las redes sociales, escuelas de música, intercambio de empleados, son actividades muy importantes para mejorar la experiencia de nuestra región”.
¿…las tácticas para atraer futuros clientes?
“La clave son las escuelas de música. Es fundamental que las empresas se acerquen a las escuelas para proveer actividades educativas de música. Necesitamos preparar a quienes serán nuestros clientes de aquí a 10 años. Hoy el joven está interesado en aprender, de aquí a cinco o diez años, este mismo joven estará interesado en comprar. Necesitamos invertir fuerte en la preparación de nuestros futuros clientes”.
“Sobre las redes sociales, no es una cuestión de que te guste o no te guste. Las redes sociales son una realidad existente e irreversible. Hoy ya no usamos fax, luego iremos a cuestionar el uso de e-mails, Skype, MSN, y del Outlook Calendar… Nuestra información está en Cloud y nuestros contactos están en Facebook. Aquéllos que aún no creen esto, ya no pueden medir el tamaño de los ingresos que están perdiendo mensualmente. Agilidad e información inmediata son requisitos fundamentales de supervivencia en este mercado”.
“Recientemente comencé a ayudar a algunos dealers a posicionarse mejor en las redes sociales. He hecho un trabajo intenso con algunos dealers de implementación de comunicación directa al público vía Facebook, Youtube e incluso mismo blogs y páginas de opiniones. Eso es fundamental para aumentar el tamaño de nuestra industria y atraer más posibles clientes. Intercambiar experiencias con los dealers y ayudarlos a crecer y priorizar marcas”.
“En realidad, no he sufrido con la crisis americana. Las crisis económicas suceden en todas las décadas, y ayudan a balancear el crecimiento de las empresas. Una crisis como ésta ayuda a limpiar un poco el mercado. Las empresas reevalúan sus gestiones y se adaptan al nuevo escenario. Veo la crisis como una óptima oportunidad para que las empresas como la mía crezcan y ganen espacio en el mercado”.
Personajes: “Durante estos 14 años en la industria conocí muchas personas. Tuve algunos desentendimientos y también hice muchos amigos. Los desentendimientos enseñan a crecer y a relevar las cosas. Aprendí mucho con mis superiores. Desde mis tiempos de Selenium aprendí mucho con Vladimir de Souza (actual CEO de Proshows) y con Gordon Gerstheirmer que fue mi jefe por seis años en Selenium. Con Avi El-Kiss, CEO de B-52PRO en California, donde aprendí a ser un enterpreneur y luchar todos los días para crecer; y, sin dejar de mencionar al Sr. Fabrizio Sorbi (CEO de Proel), quien me enseñó mucho durante el tiempo que viví en Italia. Aprendo todos los días, y hoy sigo el ejemplo de muchas personas con quienes convivo constantemente. Es muy bueno escuchar y aprender con los que tienen más experiencia”.
BMX Eventos y Proactive LATAM implementaron un sistema distribuido que permitió que el sonido acompañara el desplazamiento de las escuelas a lo largo de la avenida.
¿Cómo mantener sincronizados imagen y sonido cuando el espectáculo se desplaza a lo largo de una avenida de aproximadamente 700 metros? Ese fue uno de los retos técnicos del Carnaval de Río de Janeiro 2026, donde el Sambódromo Marquês de Sapucaí adoptó una infraestructura fija, digital y distribuida para el refuerzo sonoro.
La implementación, liderada por BMX Eventos, con soporte de Proactive Latin America y tecnología TiMax, sustituyó el modelo basado en camiones de sonido que avanzaban junto a las escuelas. El cambio liberó espacio en la avenida y permitió tratar el audio como un sistema integrado.
El sonido acompaña el desfile
TiMax SoundHub funcionó como matriz central, gestionando ruteo, delays y espacialización por objetos, mientras TiMax panLab permitió programar y automatizar las posiciones de las fuentes sonoras.
El sistema trabajó con 37 torres de altavoces, 115 cues de posición y 152 Image Definitions, con referencias programadas aproximadamente cada cinco metros.
En la práctica, el objetivo era evitar que el público escuchara una fuente desde un punto que no correspondiera con lo que estaba viendo. A medida que una escuela avanzaba, el sistema modificaba niveles y delays para trasladar la posición sonora a los sectores siguientes.
Dante y fibra para cubrir la avenida
La infraestructura utilizó fibra óptica y canalizaciones subterráneas, mientras el transporte principal de audio se realizó mediante Dante a 48 kHz.
Además de mejorar la cobertura y la definición de voz y armonía, el proyecto dejó una infraestructura que puede ser reprogramada para futuras producciones.
El caso del Sambódromo muestra una aplicación del audio inmersivo que va más allá del efecto creativo: utilizar procesamiento espacial para mantener ubicación, sincronización y claridad cuando el espectáculo está en movimiento.
La falta de conocimiento técnico puede convertir una consulta en una comparación de precios y terminar entregando la venta a internet.
Un cliente entra a la tienda con una pregunta relativamente sencilla:
“¿Cuál es la diferencia entre estos dos modelos?”
El vendedor mira las cajas, lee algunas especificaciones y responde con información que probablemente el cliente ya encontró en Google.
La venta puede haber comenzado a perderse.
En un mercado especializado como el de instrumentos musicales y audio profesional, el conocimiento técnico no es solamente una cualidad del servicio. Es parte del valor que ofrece la tienda.
El cliente cambió antes que el vendedor
El consumidor llega cada vez más informado.
Videos, foros, comparadores, redes sociales y herramientas de inteligencia artificial permiten investigar un equipo durante horas antes de visitar una tienda.
Eso crea una situación nueva: repetir especificaciones aporta cada vez menos valor.
El vendedor debe agregar contexto.
¿Este altavoz funciona bien en ese espacio?
¿La interfaz es compatible con la computadora?
¿La potencia del amplificador es adecuada?
¿La pedalera permite construir el flujo de señal que necesita el músico?
Es allí donde el conocimiento puede convertirse en venta.
Nadie necesita saberlo todo
El problema no está en admitir que no se conoce una respuesta.
Un buen vendedor puede decir: “No estoy seguro. Voy a verificarlo.”
Eso es muy diferente a improvisar una respuesta para no perder autoridad frente al cliente.
El profesional de ventas actual necesita dominar tres acciones: preguntar, investigar y recomendar.
Capacitar no significa organizar un gran curso
Una tienda puede construir conocimiento de forma continua sin crear una estructura compleja de capacitación.
Treinta minutos semanales pueden ser suficientes para trabajar una categoría.
Semana 1: interfaces de audio.
Semana 2: micrófonos.
Semana 3: altavoces activos.
Semana 4: pedales.
Se abre un producto, se prueba y se compara con dos alternativas. El equipo analiza aplicaciones, limitaciones, cliente objetivo y argumentos comerciales.
En un año, esos pequeños encuentros pueden convertirse en decenas de sesiones de capacitación.
Conocer también permite vender mejor
Quien entiende la aplicación puede anticipar necesidades.
El cliente compra un teclado. ¿Necesitará soporte? ¿Pedal? ¿Funda? ¿Auriculares? ¿Sistema de amplificación?
La venta adicional deja de ser “¿quieres llevar algo más?” para convertirse en parte de una solución coherente.
Capacitación de producto en 30 minutos
5 minutos: conocer el producto
10 minutos: probarlo
5 minutos: compararlo con alternativas
5 minutos: definir el cliente ideal
5 minutos: responder tres preguntas frecuentes
Acción para el lunes: selecciona un producto y pide a cada vendedor que explique en 60 segundos para quién sirve, qué problema resuelve y cuándo no lo recomendaría. Sin leer la caja.
Ticketplus prepara nuevas adquisiciones en América Latina, editoriales proponen reglas para licenciar música a la IA, Warner refuerza su operación mexicana y la música latina aumenta sus ingresos en Estados Unidos.
El paso de septiembre a octubre dejó nuevos movimientos en la estructura del negocio musical. En América Latina, el ticketing vuelve al centro de atención con la estrategia de expansión de Ticketplus, mientras México gana peso dentro de la organización de Warner Music. En el mercado global, las editoriales independientes intentan establecer parámetros económicos para el uso de composiciones por parte de sistemas de inteligencia artificial, mientras Suno comienza a revelar cómo pretende transformar sus acuerdos con titulares de derechos en nuevos productos.
Los movimientos tienen un elemento en común: no se limitan al crecimiento de audiencia. Involucran control de datos, expansión territorial, derechos, desarrollo de repertorio y nuevas formas de monetización.
Ticketplus prepara nuevas adquisiciones en América Latina
Después de adquirir Autoentrada en Argentina, Ticketplus comienza a definir con mayor claridad la próxima etapa de su expansión regional.
La compañía anunció el 30 de septiembre la incorporación de Fernando Massú Taré como Lead Strategic Advisor para estrategia y gobernanza en América Latina. Entre sus funciones se encuentran definir prioridades de entrada a nuevos mercados, evaluar adquisiciones y alianzas estratégicas y orientar la asignación de capital.
El movimiento adquiere relevancia cuando se analiza como parte de una secuencia. En agosto, Ticketplus realizó su salida a bolsa. En septiembre compró la argentina Autoentrada, su primera adquisición después de la operación bursátil. Ahora estructura una estrategia que contempla nuevas operaciones de M&A.
Ticketplus está presente en 11 países. Chile y Argentina funcionan como operaciones directas, mientras los otros nueve mercados son atendidos principalmente mediante socios white-label. La estrategia presentada por la empresa contempla convertir parte de esas relaciones en operaciones propias y avanzar también sobre áreas vinculadas al ticketing, como pagos, business intelligence, precios dinámicos y servicios financieros.
La plataforma procesa más de 10,2 millones de entradas al año en 11 mercados.
Para la industria latinoamericana del entretenimiento en vivo, la pregunta pasa a ser dónde ocurrirá el próximo movimiento. La compra de Autoentrada demostró que los actuales socios tecnológicos también pueden convertirse en objetivos de adquisición.
Warner refuerza su estructura para llevar artistas mexicanos a otros mercados
Warner Music Mexico promovió a Yusim Aladro al cargo de General Manager. La ejecutiva había ingresado a la compañía a comienzos de 2026 como directora de marketing.
La noticia resulta más relevante por el mandato asignado a Aladro que por el cambio de cargo. La ejecutiva pasa a dirigir la estrategia y el desarrollo del repertorio local de Warner en México, acercando A&R, marketing creativo y construcción de las marcas de sus artistas.
Uno de los objetivos señalados por la compañía es acelerar la llegada de artistas mexicanos a mercados internacionales y ampliar las relaciones con artistas, managers y sellos independientes.
La promoción se produce después de una serie de reorganizaciones de Warner alrededor de la música mexicana. Warner Chappell también reestructuró recientemente su operación del género entre México y Estados Unidos, mientras Alejandro Duque, anteriormente responsable de Warner Music Latin America, fue promovido a President, Warner Music International.
El contexto económico ayuda a explicar estos movimientos. México se convirtió en 2025 en el décimo mayor mercado mundial de música grabada, después de crecer 13,3%. América Latina, por su parte, fue la región de mayor crecimiento mundial, con un avance de 17,1%.
Warner, por lo tanto, no está simplemente reorganizando cargos. Está construyendo una estructura para convertir repertorio mexicano en un producto cada vez más internacional.
Editoriales quieren definir cuánto debe valer una canción en los acuerdos con IA
Mientras discográficas y compañías de inteligencia artificial discuten entrenamiento y copyright en los tribunales, las editoriales independientes intentan responder otra pregunta: cuando exista una licencia, ¿cuánto debe recibir la composición?
IMPEL e IMPF presentaron el 30 de septiembre un conjunto de siete principios para orientar el licenciamiento de obras musicales por parte de compañías de inteligencia artificial generativa.
El principal punto es económico. Las organizaciones sostienen que, salvo circunstancias específicas que justifiquen otra división, la composición debería recibir como mínimo el mismo valor atribuido a la grabación en los acuerdos relacionados con IA.
La propuesta también busca separar económicamente los diferentes usos. Entre ellos aparecen la utilización previa del repertorio, el entrenamiento de los modelos, la generación de nuevos contenidos y la explotación posterior de los resultados.
IMPF representa a más de 300 editoriales independientes internacionalmente. La intención es que estos principios puedan servir como referencia para editoriales, sociedades de gestión colectiva y otros licenciantes.
La discusión cambia el eje del debate. Hasta ahora, buena parte de la disputa sobre IA musical se concentraba en determinar si las empresas podían utilizar repertorio protegido para entrenar sus sistemas. La siguiente cuestión será cómo distribuir los ingresos cuando discográficas, editoriales y compañías tecnológicas comiencen a cerrar acuerdos.
Para compositores y publishers latinoamericanos, esta definición puede tener consecuencias económicas directas. Si la IA se convierte en una nueva fuente de licencias, composición y master disputarán participación dentro de un mercado que todavía está definiendo sus reglas.
Suno quiere convertir canciones licenciadas en material para la creación de los usuarios
Suno comenzó a explicar cómo pretende utilizar comercialmente los acuerdos alcanzados con titulares de derechos.
Durante una entrevista en la conferencia Bloomberg Screentime, el CEO Mikey Shulman afirmó que la empresa se encuentra “muy por encima” de sus últimos números divulgados públicamente: 2 millones de suscriptores pagos y US$ 300 millones en ingresos recurrentes anuales.
Shulman no proporcionó cifras actualizadas, por lo que esos valores continúan siendo la última referencia cuantitativa pública.
Sin embargo, la información más relevante está en el producto.
Al explicar la lógica de los acuerdos de Suno con compañías como Warner Music Group y BMG, Shulman describió un sistema en el que los consumidores podrán trabajar sobre canciones de artistas licenciados para producir remixes, covers, mashups y otras transformaciones.
La propuesta busca transformar el consumo musical, pasando de una experiencia predominantemente pasiva a una relación de creación e interacción con el repertorio.
Esto podría abrir una nueva categoría comercial entre el streaming y la creación musical. En lugar de limitarse a escuchar una grabación o generar una canción completamente nueva a partir de un prompt, el usuario podría manipular legalmente repertorio existente dentro de las condiciones negociadas con sus titulares.
Suno también amplió esta semana su actividad más allá de la generación musical con Speech, una función en beta capaz de generar voz hablada y música simultáneamente a partir de prompts o guiones.
Considerada de forma aislada, Speech sería simplemente otra función de software. Dentro de la estrategia de Suno, sin embargo, muestra una ampliación del producto hacia aplicaciones de producción de audio, locución y creación de contenidos.
La música latina crece por encima del mercado discográfico de Estados Unidos
Los nuevos datos económicos ayudan a explicar por qué discográficas y publishers están reorganizando sus operaciones alrededor del repertorio latino.
Los ingresos de la música latina grabada en Estados Unidos alcanzaron US$ 542,2 millones durante el primer semestre de 2026, un crecimiento del 8,6% frente al mismo período del año anterior, según datos de la RIAA.
Durante el mismo período, el mercado estadounidense de música grabada en su conjunto avanzó 6,9%. La participación de la música latina aumentó del 8,8% al 9,1% de los ingresos totales. Fue el decimotercer primer semestre consecutivo de crecimiento para el segmento.
El streaming continúa dominando y representa el 96% de los ingresos, pero algunos de los datos más llamativos aparecen fuera de este formato.
Los ingresos por suscripciones pagas crecieron 12,4%, hasta US$ 308,4 millones. Los formatos físicos, por su parte, más que triplicaron sus ingresos, alcanzando US$ 14 millones.
El vinilo generó US$ 13,7 millones, un aumento del 245,8% frente al año anterior.
También avanzó la sincronización. Los ingresos procedentes de usos en cine, televisión, publicidad, videojuegos y otras producciones audiovisuales aumentaron 104,2%, hasta US$ 3,3 millones.
El dato relevante no es únicamente que la música latina continúa creciendo en Estados Unidos. La composición de esos ingresos comienza a mostrar nuevas fuentes de monetización más allá del streaming.
El movimiento de la semana: quién controla la próxima capa del negocio
Las noticias de esta edición pertenecen a segmentos diferentes, pero apuntan hacia una misma disputa.
Ticketplus quiere controlar una parte mayor de la relación entre evento, consumidor, pagos y datos. Warner acerca A&R, marketing, desarrollo de artistas y expansión internacional. Las editoriales intentan establecer ahora las reglas económicas para la IA antes de que ese mercado alcance una escala mayor. Y Suno quiere transformar canciones licenciadas en plataformas de interacción y creación.
En todos estos casos, la cuestión deja de ser únicamente quién vende más música o más entradas.
Pasa a ser quién controla la infraestructura, los derechos, los datos y la relación con el consumidor.
Para América Latina, esta transformación ocurre al mismo tiempo que los indicadores económicos aumentan el interés internacional por la región.
En 2025, América Latina fue el mercado de música grabada de mayor crecimiento en el mundo, con un avance del 17,1%, completando 16 años consecutivos de expansión. Brasil y México ocupan, respectivamente, las posiciones ocho y diez entre los mayores mercados discográficos mundiales.
Los próximos movimientos de adquisición, distribución, licenciamiento e inversión permitirán observar cuánto de ese crecimiento permanecerá bajo el control de compañías regionales y cuánto será incorporado a estructuras globales.
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