¿Hay un ganador en el juego de la colocación de precios? En esta nota especial, el financista Joel de Souza hace un análisis sobre los márgenes de los commodities y se pregunta si realmente son suficientes para generar ganancias.

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Los márgenes de ganancia son el resultado de un modelo de pre-colocación de precios que, a su vez, es resultado de un modelo de gestión. Para muchos gestores eso no siempre ocurre de forma consciente. Encontraremos a quien se auto-titula empresario, que va a hablar de su modelo de gestión de forma absolutamente distinta de la que podemos observar en su modelo de colocación de precios.

El acto de definir precios es un juego tal como lo define la teoría del juego, porque el éxito depende no sólo de las decisiones de colocación de precios sino también de cómo los clientes y competidores responden a ellas. Lamentablemente, establecer un precio estratégico para obtener ganancias sustentables es un tipo de juego que exige habilidades desconocidas por muchos gerentes de marketing y ventas.

Lo que la mayoría de los gestores sabe con respecto a la competencia lo han aprendido a través del deporte, de la escuela, y tal vez de competencias internas de ventas en las empresas. Las reglas para lograr el éxito en esos tipos de competencias son muy diferentes de aquellas para alcanzar el éxito en la colocación de precios. La razón, en la jerga técnica, es que aquellos son todos ejemplos de juegos de “suma positiva”, mientras que este último es un juego de “suma negativa”. Entender la diferencia es crucial para jugar con éxito, el juego de la colocación de precios.

Los juegos de ‘suma positiva’ son aquellos en los cuales el mismo proceso de competencia crea beneficios. En consecuencia, cuanto más prolongado e intenso sea el juego, en los deportes, en la escuela, en ventas- mayores serán las recompensas para los jugadores. El ganador siempre piensa que  vale la pena jugar y haber jugado. De hecho, las personas con una actitud saludable frente a esas actividades, muchas veces, buscan oportunidades de competir, desafiándose, simplemente para beneficiarse de la experiencia. Tal espíritu competitivo fuerte es un criterio comúnmente usado para identificar candidatos a empleos con potencial de éxito en las ventas.

Lamentablemente, esa misma atracción entusiasta por la competencia es bastante perjudicial cuando se aplica a los juegos de ‘suma negativa’, cuyo proceso de competencia impone elevados costos a los jugadores. Guerras, juicios laborales y duelos comerciales basados en disputas de precios son juegos de ‘suma negativa’, porque el perdedor nunca se beneficia de haber participado. Cuanto mayor sea el tiempo durante el cual el conflicto se arrastre, mayor es la probabilidad de que hasta el mismo vencedor piense que no valió la pena haber jugado en vista de los costos.

Guerra de precios: un juego de suma negativa

La competencia de precios  es generalmente un juego de ‘suma negativa’ porque, cuánto mayor intensidad tenga la competencia de precios, mayor será la destrucción del valor de mercado que se está disputando. Los competidores de precios hacen bien, entonces, al olvidar lo que aprendieron sobre la competencia a través de los deportes y otros juegos de ‘suma positiva’. En su lugar, deben intentar extraer lecciones de competencias menos familiares tales como la guerra. Para los profesionales de marketing y de ventas, así como para los diplomáticos, la guerra (en este caso) de precios, debe ser un último recurso y, asimismo, los beneficios potenciales de su uso necesitan ser sopesados con los costos.

Felizmente, hay muchos caminos de suma positiva para que los profesionales de marketing y ventas puedan competir. El desarrollo de nuevos productos,  la creación de formas de prestar servicios alternativos, la comunicación  más efectiva de los beneficios  a los clientes y la reducción de los costos de operación, son medios de competencia de suma positiva. Justamente porque crean ganancia en lugar de disiparla. La construcción de capacidades (para obtener medios  de suma positiva) para competir es la base de una estrategia sustentable. La mera competencia por el precio, en el mejor de los casos, es una estrategia a corto plazo, hasta que los competidores la consideren lo suficientemente amenazadora como para reaccionar.

Reaccionando ante la competencia: piense antes de actuar

Muchos gerentes no están conscientes de los riesgos que generan las guerras de precios y de la importancia de competir a partir de una posición de fuerza, lo que implica pensar fría y lógicamente antes de comenzar una disputa de precios. Es mucho más difícil para la mayoría de nosotros pensar lógicamente si, o como, debemos responder, cuando ya estamos bajo un ataque. Por eso, usted verá, paso a paso, como se analiza una situación de ese tipo y se formulan respuestas en mercados competitivos en precios.  ¿Cuándo es más prudente, desde el punto de vista financiero, no responder a una amenaza competitiva, por lo menos por un corto período, hasta que usted pueda mejorar sus capacidades? Pensar esta cuestión hace mucho más que prepararlo intelectual y psicológicamente para dar la mejor respuesta competitiva. También revela las debilidades de su posición. Si a usted no le gusta la frecuencia que necesita para acomodarse  a un competidor porque su empresa no logra enfrentar la amenaza con éxito, comenzará a buscar una estrategia competitiva que pueda aumentar su ventaja  o que pueda alejarlo de cualquier perjuicio.

Decisiones bien pensadas: como reaccionar a la competencia de precios

Supongamos que uno o más comerciantes, sus competidores, decidan bajar sus precios o introducir nuevos productos que ofrezcan, a por lo menos algunos de sus clientes, más valor por su dinero, o sea, mejores productos por el mismo precio. ¿Cómo va a responder?

Algunos economistas argumentan que nunca hay que vengarse, ya que hay mejores formas, también de suma positiva, de competir con atributos de productos y servicios.   Aunque esto, muchas veces, sea verdad, el tiempo cierto para explorar e implementar tales formas se encuentra, en general, mucho antes de una amenaza competitiva de precio. En el momento en que la amenaza ocurre, las capacidades estratégicas de una empresa están fijas en el corto plaza. La cuestión entre manos es responder o no con precios frente a la amenaza de perder ventas encarando a ese competidor  que tiene precios más bajos. Para determinar una respuesta de precios, mejor que no responder; es necesario responder a la cuestión siguiente.

¿Existe una respuesta que le costaría menos al comerciante que no sea una pérdida evitable de las ventas? Aunque parezca obvia la necesidad de formular esta cuestión, muchos gerentes simplemente dejan de pensar racionalmente cuando son amenazados. La mayoría baja sus precios sin saber si el costo de esta acción se justifica por el beneficio o, si el mismo beneficio podría alcanzarse estructurando una respuesta mejor pensada. Si concluimos que reaccionar a un cambio en los precios en la tienda vecina es más barato que perder nuestras ventas, entonces reaccionar puede ser una buena decisión de negocios.

Por otro lado, si el comerciante vecino amenaza solamente una pequeña porción de nuestras ventas esperadas, la pérdida de ventas asociada a la ignorancia de la amenaza puede ser mucho menor que el costo asociado a la respuesta reactiva. Si la amenaza es pequeña, el costo de reducir el precio de todas sus ventas, de modo de evitar una pequeña pérdida, probablemente será prohibitivo. A veces, el costo de la respuesta reactiva supera los beneficios.

Cómo reducir el costo de la respuesta

Cada vez que el hecho de responder al comerciante vecino cueste más que la aceptación de la pérdida en las ventas, debemos continuar examinando la opción de no responder con precios aún más bajos. Lea a continuación algunos de los principios que pueden reducir significativamente el costo de reacción frente a una amenaza de precios.

•    Enfoque su recorte de precios reactivo sólo hacia los clientes que probablemente sean atraídos por la oferta del competidor. Eso requiere el desarrollo de un abordaje por los costados, que sea atrayente o disponible solamente para los compradores más sensibles al precio.  En general, se trata de una oferta a corto plazo.

•    Piense en su recorte de precios reactivo sólo en cuanto al volumen que creció en riesgo.  Un comerciante vecino con precios más bajos no es capaz de acabar completamente con su negocio, pero será capaz de ganar una parte de sus clientes. Descuentos de respuesta aplicables solamente al volumen de incremento bajo riesgo, son también comunes en la formación de precios minoristas y de distribuidores.

•    Dé énfasis a su recorte de precios reactivo en una línea de productos específica, en la que su competidor tenga todo para perder en relación a usted con el recorte de precios. Recuerde: el propósito de la respuesta reactiva puede no tener que ver con la defensa de sus ventas bajo riesgo sino con lograr que su competidor detenga la baja de precios, aquello que justamente coloca sus ventas en riesgo.

•    Eleve los costos de los descuentos para el competidor.

•    Promueva cualquier ventaja competitiva para aumentar el valor de su oferta como alternativa a la equiparación de precios. Haga ofertas que sean menos costosas para ofrecer a sus clientes.

Estrategias de colocación de precios

Lea a continuación las tácticas usadas por algunos comerciantes y sus consecuencias en la competencia del mercado.

Productos tratados como commodities

Las guerras de precios parten siempre de los márgenes  practicados. Algunos comerciantes de la calle han practicado un  markup de 25%, otros han usado un markup de 30%. Esos márgenes ¿son suficientes para generar ganancias? Usando la autoridad de lo obvio podemos afirmar que NO. Todo bien ya que usted no reconoce esa obviedad, vamos a aclarar el porqué de esa insuficiencia. El margen reducido es una característica inherente a los commodities, que a su vez, son productos que deben ser vendidos en grandes cantidades. Sólo cuando esa condición es atendida, los commodities pueden presentar alguna ganancia.

Los instrumentos musicales están siendo tratados como commodities, no obstante la falta de demanda para compatibilizarlos con el volumen inherente a los commodities. Por lo tanto, ¿cuáles son las consecuencias de eso? Perjuicio acumulado. Todos los gestores deberían saber que un markup de 30% equivale a un margen sobre el precio de 23,08%. Por lo tanto, por cada U$S 100,000.00 de facturación, el comerciante tiene US$ 23.080,00 de margen bruto. Con ese margen, el comerciante tendrá que cubrir todos sus gastos fijos y sus gastos  variables relacionados con los impuestos y la remuneración de sus colaboradores. Además de eso, todos los que no tengan capital de rotación  suficiente para su volumen de facturación, tendrán una situación agravada.

En este momento algunos estarán diciendo: “Pero si coloco un margen mayor no consigo vender. Entonces, “¿qué debo hacer?” El primer paso es parar de vender precios. Abandonar esos juegos de suma negativa. El segundo paso es parar de tratar los productos como commodities. La demanda de instrumentos musicales es insuficiente para generar operaciones rentables con márgenes tan reducidos.  Si el modelo actual permanece, el vencedor será aquel que tenga mayor disposición para perder dinero y sustentar largos períodos de perjuicios.

Por lo que sabemos, muchos de nuestros clientes son iglesias, por lo tanto, no poseen fines lucrativos, lo que no se aplica a los comerciantes. No es inteligente mantener negocios con perjuicio sola para decir que tenemos un negocio.  Otros se cuestionan si el problema está en la gran cantidad de tiendas  de instrumentos musicales, un ala lado de la otra.

•    Comprender lo que determina el valor sustentable para los clientes
•    Crear valor para los clientes
•    Comunicar el valor creado
– Características tangibles
– Características intangibles

•    Convencer a los clientes que necesitan pagar por el valor recibido
•    Capturar valor con métricas de precio y cercas de segmentación adecuadas

La estrategia de colocación de precios necesita ser más que una simple reflexión táctica tardía para las estrategias de marketing y competitiva; tiene que establecer los objetivos y las metas de esas estrategias. Aunque la colocación de precios sea la última de las cuatro actividades de  marketing a ser implementada, necesita ser la primera de las cuatro a ser planificada. precisa ser Como Raymond Corey, de la Harvard Business School, escribió en 1960: “Todo en el marketing termina enfocando la decisión de precio”. Nunca es demasiado pronto, en el plano de los negocios, para las estrategias de marketing y para que las estrategias competitivas tengan su foco en la ganancia.