Gestión

El nuevo mercado y la velocidad impuesta a las empresas pos pandemia

Published

6 años ago

18/06/2020

Redacción

El nuevo mercado y la velocidad impuesta a las empresas pos pandemia

Análisis del mercado y las acciones que las empresas pueden tomar para continuar operando de manera estable. Mira aquí algunos cambios posteriores al Covid.

Ya hemos pasado por la fase más crítica, con muchas incertidumbres e incluso un cierto pánico en relación con la salud de las empresas y las personas, ahora es el momento de poner nuestras cabezas a trabajar y operar en todas las alternativas porque el entorno empresarial sufrirá varias transformaciones. Según lo que tenemos hoy, ¿qué podemos hacer para que nuestras empresas se mantengan fuertes en la poscrisis?

Una cuestión existencial es repensar: ¿las habilidades que tienes hoy en tu empresa incluyen las necesidades que tendrás post-covid? Es un momento favorable para aportar una nueva forma de pensar a la empresa y contar con la contribución cultural de personas con diversos antecedentes y experiencia.

Una empresa que tuvo que (re)nacer más digital, ágil y activa ciertamente necesita desarrollar o atraer personas que puedan contribuir con estas habilidades al negocio. Éste es un aspecto que deben considerar todas las empresas que se ven obligadas a acelerar su proceso de transformación digital la fuerza.

Aunque es difícil predecir todos los efectos de la pandemia en la psicología del consumidor, se puede decir que la forma en que las marcas se posicionan durante la crisis será fundamental para mantener esta relación. Mientras los consumidores realicen compras por razones que trascienden la razón, el comercio minorista fuera de línea sigue siendo relevante pero desempeña un nuevo papel y las empresas aún deben explorarlo mucho.

Los cambios que se harán evidentes en el nuevo mercado después del Covid-19:

1. Medios de pago contactless & cashless (sin contacto y sin efectivo): los medios de pago deben estar cada vez más exentos de contacto por razones de salud. El papel moneda definitivamente debería quedar en el pasado y la creciente necesidad de eliminar tarjetas y contraseñas requerirá que las compañías revisen los dispositivos de pago. Esto debería acelerar las asociaciones entre bancos y operadores móviles y la adopción de tecnologías como el Código QR, el pago por proximidad (NFC – Near Field Communication) y a través de dispositivos móviles como Apple Pay, Android Pay.

2. Digitalización: la digitalización del consumidor es la “nueva normalidad” y tiende a durar después de la crisis. Este fenómeno se puede llamar “cepillo de dientes”, es decir, “cualquier cosa que uses dos, tres veces al día, se convierte en tu hábito de forma natural”. Y teniendo en cuenta que este aprendizaje ocurrirá en un momento de dolor, será más valorado y mantenido. Ahora debidamente acostumbrados a los clics que se traducen en conveniencia en la puerta, a medida que los consumidores comienzan a circular en las calles y en las tiendas físicas nuevamente, buscarán esta experiencia fluida en línea y fuera de línea.

3. Consumo “activista” y horizontalización de las empresas: esto no significa que las jerarquías se extinguirán, pero sí indica la necesidad de empoderar a los equipos, fomentando la autogestión y la confianza en las entregas. Debido a los efectos de la pandemia, los consumidores deben ser más cuidadosos en relación con el costo de los productos y servicios por temor a consumir y gastar sus reservas; menos leal a las marcas y más abierto a probar aquellas que ofrecen el mayor valor, propósito y conexión al precio más bajo; y más activista por causas reales y el propósito de las marcas, evaluando sus actitudes y posicionamiento ante la crisis.

4. Economía de la experiencia: sólo el consumo de bienes y servicios ya no será suficiente para los consumidores, cada vez más experiencias son deseadas y demandadas a las marcas. Existe un deseo latente de una mayor participación humana y emocional. Ya estábamos pasando por un proceso de concientización sobre la necesidad de volver a darle significado al papel de la tienda, dados los cambios en la escena minorista. El comercio minorista tradicional, incluso en un mundo post-covid renovado digitalmente, será cada vez más exigente, y las tiendas podrán ser utilizadas como un medio para atraer clientes y, a través de sus plataformas en línea, un canal para realizar transacciones. Las experiencias, que se valorarán aún más a partir de ahora, tienen a la tienda física como su hogar. Es allí donde el cliente encontrará valor de manera efectiva a través de la relación que establece con las marcas.

5. Lives: además del cambio a Internet para comunicarse y posicionarse, otro cambio importante presentado en este momento con la fuerza de un tsunami es el consumo en línea, con Lives para vender o estimular el consumo de productos. El resultado es casi siempre más y más ventas. Algunas características que hacen que este modelo sea un éxito son la personalidad, el atractivo emocional, la influencia, el realismo, el sentido de pertenencia y la interacción en tiempo real.

6. La vida en la nube: si la pregunta era entre lo físico o lo online, ahora va mucho más allá. Físico con entrega directa, online por voz, live commerce, streaming, marketplaces, redes sociales, apps y una profusión de universos que viven en la nube y que reflejan los deseos y necesidades de los consumidores que están casi totalmente adaptados a la realidad del universo digital.

7. Conversational commerce: el cambio a Internet brinda espacio para que el comercio minorista de voz crezca aún más rápido de lo esperado, con dispositivos como Alexa. Este modelo simplifica las transacciones, eliminando la necesidad de buscar los dispositivos y aplicaciones más diversos para conocer los productos y, finalmente, realizar compras. Esto hace que el hábito de comprar sea más fluido y sin fricciones, y las relaciones con las marcas se vuelvan aún más íntimas. La privacidad se pondrá a prueba cada vez más y el voto de confianza del consumidor será aún mayor.

8. Unión de players: para salir de la crisis más fuerte, las empresas deben intensificar las fusiones y adquisiciones. Algunas compañías serán más accesibles en términos de inversión a los ojos de los inversores y, sin embargo, como una oportunidad para expandir el mercado, ampliar el alcance y atraer nuevos consumidores.

9. Enfoque en los mercados nacionales, locales y regionales: las cadenas de suministro pueden volverse hacia adentro, buscando minimizar los efectos de la alta dependencia de los proveedores asiáticos en el suministro de artículos esenciales para la fabricación de productos. Las empresas tenderán a buscar una menor dependencia de unos pocos proveedores y ampliarán su oferta de abastecimiento. Y con eso, la fabricación de artículos en lugares más cercanos también debe ser el resultado de este proceso. El consumidor redescubrirá la belleza de la proximidad y la posibilidad de construir una relación con las empresas locales.

*Por Lyana Bittencourt, directora ejecutiva del Grupo BITTENCOURT – consultoría especializada en el desarrollo, expansión y gestión de redes de franquicias y negocios.

Related Topics:mercado después de la pandemia mercado pos covid tendencias de mercado 2020

Up Next

Opinión: ¿Negocio de China?

Don't Miss

8 tips para aumentar las ventas en la reabertura del comercio

Redacción

Música y Mercado es la revista de negocios en el segmento de audio profesional, la luz y los instrumentos musicales. Nuestro tema es animar a los empresarios a desarrollar la distribución y venta de equipos.

Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

4 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

4 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.