Gestión

Posventa, la mejor forma de fidelizar al cliente

Published

10 años ago

14/04/2016

Carlos Cruz

Especialmente en tiempos de crisis, vender más para el mismo cliente puede ser la mejor alternativa para garantizar resultados y hacer que las metas sean alcanzadas

Es un hecho que en períodos de retracción económica las personas y empresas arriesgan menos, dejan de comprar nuevos productos/servicios y también de buscar nuevos vendedores. O sea, el vendedor debe aferrarse a sus clientes y batallar para que ellos amplíen la facturación promedio, hechos que, claro, pueden rendir indicaciones y nuevos contactos.

Según investigaciones de Fred Reichheld, creador de , índice que mide la lealtad del cliente, un aumento de 5% en la retención de clientes puede generar mejoría de 25% a 75% en los lucros, principalmente si fueran clientes estratégicos con mucho potencial. El especialista clasificó a los compradores entre: “promotores”, que evalúan bien, siempre repiten la compra e insisten para que sus amigos hagan lo mismo – empresas con 80% de clientes promotores están en el camino correcto hacia la excelencia en la atención y éxito en ventas -; “neutros”, aquellos satisfechos, pero poco entusiasmados y que pueden ser fácilmente seducidos por la competencia; y “detractores”, o sea, los consumidores infelices, responsables por más de 80% de la propaganda negativa de una empresa.

Idea sacada de la galera

Pero ¿qué métodos utilizar para fidelizar al cliente? ¿Cómo evitar que hable mal de mi empresa? Uno de esos métodos es prácticamente infalible: ¡garantizar una posventa de calidad! Siempre digo que la posventa es la preventa de la próxima venta. Y, a pesar de la repetición de palabras, ésa es sin dudas la mejor definición de esa técnica, que es tan importante como la primera atención, como la venta en sí. Es un error creer que una negociación cierra con la firma de un contrato o cuando el comprador sale de la tienda. La venta necesita ser encarada apenas como el primer paso de una asociación que puede durar muchos años.

Es solamente después de cerrar el negocio que el comprador tiene la oportunidad de testear el producto o servicio y, al mismo tiempo, es cuando da la oportunidad para que la empresa muestre que no vendió apenas “por interés”, que estaba realmente empeñada en garantizar la satisfacción. Ese comprador espera recibir la misma asistencia que tuvo durante la venta, y ésa es la chance que el vendedor tiene de no decepcionarlo, de fortalecer la confianza y estrechar la relación comercial. Una empresa que no ofrece una buena posventa, ciertamente, corre el riesgo de perder control e influencia sobre el cliente e, incluso si el producto vendido es muy bueno, él puede ser comprado en la competencia.

¡Atención a la posventa!

Así como en el proceso de la venta, es importante crear una aproximación con el cliente y saber cuáles son sus expectativas con el producto o servicio adquirido. El comprador quiere sentir la sensación de seguridad al hacer una elección y, por eso, las empresas necesitan crear métodos para acompañarlo y garantizar el buen funcionamiento del producto. Una buena forma de colocar eso en práctica es estructurar, cuando fuera posible, un equipo dedicado exclusivamente a la atención posventa, con visitas técnicas, reuniones de acompañamiento del trabajo o incluso una simple conversación para saber cuál es el grado de satisfacción del comprador. Es imprescindible crear una rutina que pueda ser realizada por los propios vendedores.

Es importante estar consciente de que la persona satisfecha con la atención recibida crea una imagen positiva de la empresa y del proceso de compra. La iniciativa hace que regrese siempre que sea necesario e incluso haga buenas recomendaciones, que, al mismo tiempo, pueden resultar en nuevos clientes. El comprador satisfecho se vuelve un promotor, que puede indicar a otras personas o ampliar su compra promedio. Y es ese tipo de cliente que todo vendedor necesita mantener cerca. Y recuerda siempre: ¡la posventa es la preventa de la próxima venta!

* Por Carlos Cruz. Director del Instituto Brasileño de Ventas (IBVendas) – https://www.ibvendas.com.br

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Carlos Cruz

Director del Instituto Brasileño de Ventas (IBVendas), Licenciado en Administración de Empresas, MBA en Dirección de Empresas por la FIA, la especialización en la dinámica del grupo por SBDG y Certificación Internacional de Coaching.

Gestión

Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

3 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

3 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.