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Letusa busca crecer invirtiendo en la comunicacion en linea

Published

17 años ago

23/04/2009

Redacción

La distribuidora española Letusa busca crecer invirtiendo en la comunicacion en linea

Cuando la crisis comenzó en los Estados Unidos y luego contaminó Europa, los expertos aseguraron que los mercados emergentes estarían a salvo de la debacle. Algunos presidentes, como Cristina Kirchner, en Argentina, y Lula, en Brasil llegaron a dar discursos alejándose de la tormenta y garantizando la salud de sus economías. El tiempo comprobó que estaban equivocados. La crisis es global. Sin embargo, es evidente que se trata de una crisis de los ricos y afecta mucho más a las, hasta entonces, potencias económicas mundiales.

En Europa, la situación es particularmente difícil, sobre todo en España. La creatividad de las empresas ha sido la salida más inmediata a los problemas que todas tienen que afrontar. Letusa es una de las distribuidoras más grandes de instrumentos musicales y de sonido profesional de España y Portugal.

Sufre con la crisis pero sin bajar los brazos. “Sin duda, el principal problema de hoy es la apatía total al consumo. Nos encontramos en una situación en la que, lo más importante es disponer de liquidez bajo control. Tratando de crear como necesarios productos que no representen una inversión, es decir, provocar el deseo de compra”, afirma José Maria Panizo, director de compras de Letusa.

pedro-leturiaga-igartua

Letusa fue fundada en Madrid en 1963 por Pedro Leturiaga Igarta como una tienda de venta directa al público, de instrumentos musicales. Tuvo mucho éxito y recibía la visita de artistas de importantes grupos musicales de la época, como Pekenikes, Relámpagos, Brincos, Canarios, entre otros. Con tanto crecimiento, el negocio comenzó luego a distribuir al por mayor en toda España y, 16 años más tarde surgía el grupo Letusa S.A, dedicado a la importación, promoción y distribución de marcas comercializadas en exclusiva para España.

En el año 1989, coincidiendo con la aparición de las cadenas de televisión privadas, y con el fin de desarrollar la actividad que dicho mercado demandaba, para la puesta en marcha de nuevos proyectos de post-producción de audio, estudios de grabación y doblaje, Letusa crea la compañía Multitracker, encargada de la distribución de Fostex, CAD, RCF y Hill Audio, entre otras marcas.

En 1992, la compañía traslada sus instalaciones al Polígono Industrial Urtinsa de Alcorcón, ocupando un edificio de 2,2 mil m2 , lo que la ayudó a responder a las demandas logísticas de nuevas marcas que empezó a distribuir.

Actualmente, Letusa dispone de dos edificios que suman más de 2 mil m2 en áreas de exposición, almacenes y oficinas y, cuenta con 24 profesionales.

Tiene la exclusividad en la distribución de 29 marcas: Astatic, CAD, D’Addario, Die Hard, Dimarzio, Ermes, Fishman, Fostex, Korg, KV 2 Audio, Laney, L-Tronik, Mackie, Motion Sound, Parker, Planet Waves, entre otras (ver cuadro).

La gran apuesta de Letusa para los próximos años es sin duda la herramienta de internet. Por medio de la web, la empresa se acerca a sus clientes ofreciendo premios y organizando competencias de creatividad. Secretamente, planea lanzar un portal que va a agrupar empresas de su rubro.

Mientras tanto, la empresa amplía sus herramientas de Internet para que su sitio sea de lo más interactivo posible. Por medio de su página, es posible acceder a una serie de videos institucionales, soportados por youtube, además de las novedades del rubro musical. Si no puede escapar a la crisis, aprovecha las formas más económicas de promocionar su marca.

15 preguntas para José Maria Panizo, de Letusa

José Maria Panizo: ¿Cómo se dio el proceso de profesionalización de Letusa?
Música & Mercado: Siempre hemos tratado de crear una plantilla de especialistas para cubrir las marcas representadas. Nuestro mayor reto es la actualización de todos nuestros sistemas y métodos.

José Maria Panizo: ¿Cómo esta organizada Letusa en términos operacionales?
Música & Mercado: Actualmente, disponemos de dos edificios con más de 2 mil m2 de exposición, almacenes y oficinas. Los edificios están repartidos para Instrumentos musicales y para la División Industrial que cubre Instalación y Sonido Profesional. Utilizamos nuestros propios almacenes y subcontratamos las compañías de transporte.

José Maria Panizo: Con la crisis hay una fuerte inestabilidad del mercado cambiario. ¿Cómo les afecta este problema?
Música & Mercado: En lo positivo, la necesidad imperiosa de actualizar todos nuestros medios, en la parte negativa la competencia desleal

Y la crisis mundial, ¿cómo les afecta?
José Maria Panizo: Como al resto de las Empresas que dependen directamente del consumo

Música & Mercado: ¿Cuál es la receta de Letusa para superarla?
José Maria Panizo: El esfuerzo es mayor en lo relacionado al Instrumento Musical. Estamos tratando de llevar al usuario final a las tiendas de minoristas a través de presentaciones de producto y clínicas. En el caso de los instaladores, es más difícil ya que la situación actual de la construcción y/o remodelación está a unos niveles muy bajos.

Música & Mercado: ¿Hubo baja de consumo?
José Maria Panizo: Actualmente, la baja mas notoria es la del sector del automóvil, el mes de enero fue de un 40% con respecto al año anterior. En el Instrumento Musical rondará el 20%.

Música & Mercado: Pero ¿cómo les fue en el 2008?
José Maria Panizo: El 2008 se cerró con una reducción del 14% en ventas con respecto al 2007.

Música & Mercado: ¿Cómo creen que va a cerrar el 2009?
José Maria Panizo: No se ven vestigios de recuperación a corto plazo.

Música & Mercado: ¿Cómo pasaron los últimos cinco años?
José Maria Panizo: Excepto el año pasado, los últimos años en general, han significado un crecimiento relativo en nuestros dos sectores. Pienso que debido a la situación del consumo y construcción y apoyado por unas garantías de servicio por parte de nuestra empresa.

Música & Mercado: José Maria Panizo: ¿Cómo logran “fidelizar” al cliente?
José Maria Panizo: Normalmente utilizamos unos contrato-compromiso de compra que van incentivados con unos porcentajes y/o programas adicionales de viajes.

Música & Mercado: ¿Se puede armar proyectos futuros en términos de expansión?
José Maria Panizo: En un período de “supervivencia”, queda poco espacio para la expansión. Es mas una necesidad de mantener la estructura.

Música & Mercado: ¿Cómo funciona el servicio de post venta de Letusa?
José Maria Panizo: Disponemos de una red de 10 servicios técnicos repartidos por toda nuestra geografía. Cuando recibimos las solicitudes de reparación, dirigimos al usuario al Servicio Técnico más próximo a su domicilio o recibimos directamente el producto en nuestras instalaciones

Música & Mercado: ¿Y como miden la satisfacción de los clientes?
José Maria Panizo: Normalmente, enviamos unas encuestas para que sean rellenadas por los usuarios en las tiendas. Afortunadamente, el grado de satisfacción es muy alto.

Música & Mercado: ¿Cómo trabajan el marketing?
José Maria Panizo: Nos funciona muy bien ese departamento. Las acciones principales son las que involucran al usuario final en concursos de creación. La convocatoria, realización y mantenimiento de todas estas acciones son vía internet. Controlando el medio desde nuestras instalaciones, nos brinda la posibilidad de mantener al día las páginas. En cuanto a los costos, son significativamente más bajos que en cualquier otro medio

Música & Mercado: ¿Cuánto gastan con el marketing?
José Maria Panizo: Tratamos de estar dentro de esa “cifra mágica” de 2% en relación a la facturación. Y es algo que debemos intentar a pesar de cualquier circunstancia.

La História de Letusa

1963

Corría el año 1963 cuando Pedro Leturiaga Igartua fundó en Madrid su primer establecimiento de venta de instrumentos musicales. En esos tiempos de ebullición musical – con grupos hoy legendarios como Pekenikes, Relámpagos, Brincos, Canarios, Pop-Tops, Módulos, Conexión , Peckes o Micky y los Tonis, por citar solamente a unos pocos de los que a diario visitaban la tienda -, Leturiaga Instrumentos Musicales supo ofrecer con entusiasmo e ilusión tanto las marcas emblemáticas del momento como las incipientes novedades tecnológicas que empezaban a aparecer en el mercado. A su vez, se fue incorporando un departamento de venta al mayor para todos los comercios del país.

1989

Coincidiendo con la aparición de las TV privadas, y con el fin de desarrollar la actividad en nuevos proyectos de postproducción de audio, estudios de grabación y doblaje, se crea la compañía Multitracker con la distribucion de Fostex, CAD, RCF y Hill Audio, entre otras marcas.

1992

Letusa se traslada a las instalaciones en la c/ Laguna 10, Polígono Industrial Urtinsa de Alcorcen (Madrid), con 2.200 m2 que le permiten anticipar una mejor respuesta a las necesidades logísticas y técnicas para la comercialización de nuevas marcas como Mackie o Proel.

2005

Letusa inaugura un nuevo edificio de 1.500m2 en c/Ebanistas, 39 – Alcorcón, que se destina a la expansión y proyección de la compañía en los mercados de audio profesional, sonido e Iluminación, y donde se crea la división industrial con un departamento de proyectos propio.

2016

Letusa es adquirida por el holding Holdral S.L. Ahora gestionada por Mayte Leturiaga Llanos como Directora General y Daniel Alorda Derksen como Director (lo es también del Grupo Adagio). Letusa afronta los nuevos retos de la distribución con una visión renovada y con más y mejores recursos.

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Opinión: El futuro de la industria musical no está en los algoritmos, sino en el criterio

Published

2 meses ago

23/02/2026

Sebastian Perego

La industria musical atraviesa un momento de transformación profunda.

Después de años marcados por la digitalización acelerada, el crecimiento del e-commerce y la explosión de datos disponibles, el mercado enfrenta hoy una paradoja evidente: nunca hubo tanta información ni tantos productos disponibles, y sin embargo, cada vez resulta más difícil generar tracción real y rentabilidad sostenida.

Estamos viviendo lo que considero la Paradoja del Catálogo Infinito. Muchas marcas y distribuidores creen que ampliar indefinidamente su oferta digital equivale a ganar mercado. En la práctica sucede lo contrario: miles de SKU disponibles terminan inmovilizando capital en productos que no rotan. La industria dejó de funcionar como una cadena lineal para convertirse en una red dinámica, saturada de ruido y con poca señal clara. En ese escenario, la ventaja competitiva ya no está en tenerlo todo, sino en saber qué filtrar.

Quien no logre construir una propuesta basada en certeza operativa será absorbido por la escala logística de los grandes actores globales.

Data limpia: menos información, más claridad

El problema actual no es la falta de datos, sino su toxicidad. Las empresas acumulan métricas, reportes y dashboards, pero muchas veces carecen de un criterio que permita interpretar qué información realmente importa.

La Data Limpia consiste en auditar cada movimiento del negocio bajo un principio simple: eficiencia real. Implica diferenciar qué parte del inventario representa patrimonio de marca y qué parte es simplemente lastre financiero. Sin esa distinción, ninguna herramienta tecnológica —ni siquiera la inteligencia artificial— puede corregir el rumbo.

Aplicar este concepto significa revisar inventarios, relaciones con artistas, desempeño de puntos de venta y rotación real del producto. Menos catálogo puede significar más salud financiera, siempre que ese “menos” responda a la demanda auténtica del mercado.

La inteligencia artificial como puente, no como reemplazo

La inteligencia artificial llegó para quedarse, pero su rol está siendo mal interpretado. La IA es extraordinaria para el análisis predictivo: puede anticipar fallas logísticas, detectar patrones de consumo o identificar tendencias emergentes antes de que se vuelvan evidentes.

Lo que no puede hacer es desarrollar criterio.

La IA no entiende por qué un instrumento transmite historia, identidad o legado cultural. No posee lo que llamo “criterio de luthier”: esa capacidad humana de reconocer valor más allá de la especificación técnica.

El futuro de la industria pertenece a un modelo híbrido —un “centauro”— donde conviven el instinto del profesional experimentado y la potencia analítica de la tecnología. La IA debe liberar tiempo administrativo para que las personas vuelvan a concentrarse en decisiones estratégicas y culturales.

La nueva autoridad de marca

El mercado también cambió la forma en que las marcas construyen relevancia. Ya no alcanza con presencia ocasional en ferias o lanzamientos aislados. Hoy una marca necesita emitir una frecuencia constante de autoridad.

El comprador actual está hiper informado. Investiga, compara y llega al punto de venta con un conocimiento técnico previo considerable. En este contexto, la marca debe ofrecer algo más que producto: debe ofrecer conocimiento, coherencia técnica y una logística impecable.

La confianza ya no se construye únicamente con marketing, sino con consistencia operativa.

Limpiar el sistema para recuperar rentabilidad

Uno de los mayores obstáculos actuales no es tecnológico, sino cultural. Muchos procesos administrativos siguen funcionando con lógicas de los años noventa en un mercado completamente distinto. Ese desfase genera ineficiencia, costos ocultos y pérdida de competitividad.

Profesionalizar la industria implica eliminar el ruido operativo para que la tecnología pueda amplificar lo que realmente importa: decisiones claras, flujo de caja saludable y relaciones sólidas con el mercado.

La experiencia acumulada durante décadas trabajando con marcas globales enseñó qué funciona. Hoy la tecnología ofrece la posibilidad de aplicar ese conocimiento a escala.

El rol del Brand Manager en la era digital

Contrario a lo que muchos creen, el auge del e-commerce vuelve al Brand Manager más relevante que nunca. Las plataformas digitales tienden a convertir todo en comparaciones de precio. Sin una gestión consciente, cualquier marca corre el riesgo de transformarse en commodity.

El Brand Manager es el custodio del legado: quien asegura que la identidad, el valor técnico y la narrativa de la marca sobrevivan dentro del entorno digital.

La relación con artistas sigue siendo humana

La automatización puede optimizar procesos, pero no puede reemplazar relaciones auténticas. El vínculo con artistas nunca será automatizable porque se basa en confianza técnica y respeto mutuo.

Los endorsements reales nacen del conocimiento compartido, no de algoritmos. Cuando la relación se vuelve impersonal, la marca pierde su dimensión cultural.

Un consejo para la nueva generación

Quienes ingresan hoy a la industria deberían recordar algo esencial: este negocio no comienza en una planilla de Excel. Empieza en el contacto directo con la música.

Tocar instrumentos, visitar depósitos, entender cómo circula el producto y conversar con músicos permite comprender que detrás de cada número hay personas, creatividad y pasión. Sin esa conexión, cualquier análisis pierde sentido.

Liderar la transición

El desafío hacia adelante no es sobrevivir a la tecnología, sino liderarla con criterio. La profesionalización extrema del sector pasa por combinar experiencia humana, inteligencia de datos y decisiones estratégicas claras.

El futuro de la industria musical no dependerá de quién tenga más algoritmos, sino de quién sepa utilizarlos para reducir el ruido y devolverle protagonismo a lo esencial: la música, las personas y el conocimiento que conecta ambos mundos.

Gestión

Fender nombra a Edward “Bud” Cole como nuevo CEO

Published

3 meses ago

15/01/2026

Redacción

Fender Musical Instruments Corporation (FMIC) anunció el nombramiento de Edward “Bud” Cole como nuevo Chief Executive Officer (CEO) y miembro del Consejo de Administración de la compañía.

Cole asumirá inicialmente como CEO-Designate el 19 de enero de 2026 y tomará oficialmente el cargo el 16 de febrero de 2026, sucediendo a Andy Mooney, quien se retirará tras una década al frente de la empresa.

Actualmente, Cole se desempeña como presidente de Fender Asia Pacific (APAC) y cuenta con una trayectoria internacional de varias décadas en marcas de los sectores de consumo, lifestyle y lujo. Durante sus diez años en Fender, lideró la expansión de la compañía en 14 países de la región Asia-Pacífico, fortaleciendo la presencia global de la marca.

Entre sus principales logros se destacan la creación de la sede regional de Fender en Tokio, la expansión de las operaciones en China y Corea, el desarrollo de estrategias direct-to-consumer vía e-commerce y la apertura de la primera tienda flagship de Fender en el mundo, en Harajuku, Tokio.

El presidente del consejo de FMIC, Mark Fukunaga, afirmó que Cole es “uno de los líderes más influyentes dentro de la organización” y destacó su capacidad para impulsar la próxima etapa de crecimiento global de la marca.

Por su parte, Andy Mooney, quien desde 2015 más que duplicó el tamaño de la empresa y lideró la entrada de Fender en el negocio de software por suscripción, señaló que “es el momento ideal para pasar la posta” y expresó su confianza en el nuevo liderazgo.

El nombramiento marca el inicio de una nueva etapa para Fender, con foco en seguir ampliando su presencia global y su vínculo con músicos de todo el mundo.

Gestión

Tendencias de gestión para 2026 que las tiendas de música deben adoptar

Published

4 meses ago

12/01/2026

Redacción

Eficiencia operativa, inteligencia de datos y cultura de servicio impulsan el nuevo ciclo del retail musical.

El sector de instrumentos musicales entra en 2026 con desafíos claros: consumidores más informados, márgenes ajustados, competencia digital global y cadenas logísticas que siguen adaptándose tras años de disrupciones.

Para mantenerse competitivas, las tiendas especializadas necesitan transformar su gestión interna, no solo su marketing o fuerza de ventas. A continuación, las tendencias clave de gestión empresarial que definirán al retail musical en 2026 —y cómo aplicarlas.

1) Gestión basada en datos (Data-Driven Retail)

La intuición deja espacio a la evidencia.

Qué implica

KPI de rotación por categoría (guitarras, audio, teclados, percusión)
Margen por proveedor y SKU
Datos de abandono, recompra y ticket promedio
Análisis de inventario vs. estacionalidad

Herramientas recomendadas

CRM
ERP conectado a e-commerce
Paneles de BI simplificados

Objetivo: decisiones más precisas y compras inteligentes.

2) Reducción estratégica de inventario

No es tener más productos, sino tener los correctos.

Prácticas para 2026

Curaduría de catálogo basada en rotación
Menos SKUs poco rentables
Modelos de consignación con marcas
Forecasting basado en datos históricos + estacionalidad (inicio de clases, festivales, fin de año)

Resultado: menos capital inmovilizado y flujo de caja más saludable.